Источник:

Понятие

Цикл управления процессом «PDCA» также называется принципом Деминга-Шухарта. Представляет собой циклически повторяющийся алгоритм действий по управлению процессом и достижению его целей. Данный подход основан на непрерывном процессе совершенствования деятельности и реализуется за счет принципа постоянного улучшения Цикл содержит в себе 4 основных этапа:

Таким образом: - первоначально планируются показатели - параметры, которым должен удовлетворять процесс и разрабатывается план действий для получения требуемых параметров.
- затем происходит реализация запланированных свойств
- после чего производится контроль процесса как сравнение полученных показателей с запланированными значениям.
- при выявлении отклонений определяются их причины, после чего проводится корректировка процесса таким образом, чтобы устранить выявленные причины. После реализации корректирующих мероприятий снова проверяется соответствие получающихся показателей качества их запланированным значениям. Цикл повторяется до тех пор, пока результат не совпадет с планом
Деятельность в рамках цикла можно представить следующим образом

Следует отметить, что цикл PDCA может быть применен не только к направлению деятельности и процессу в целом, но и к каждому подпроцессу в отдельности

Пример "Из жизни"

Давайте рассмотрим притенение цикла на примере похода в магазин. С чего начинает сбор? С анализа: продуктов, имеющихся денег и т.д., составления списка, выбора магазина и все в таком духе. Что происходит дальше? Мы идем в магазин и приобретаем объекты.

А теперь - самое интересное. начинается контроль - то есть СОПОСТАВЛЕНИЕ того, что мы планировали купить и того, что реально набрали! Причем тут могут быть различные вариации: Все сошлось? отлично! Не все? Какие есть отличия? Купили больше? Нужное или лишнее? Если нужное, то мы изначально неверно составили список и что-то забыли, да? Если лишнее, то с этим надо что-то делать)

Купили меньше? Почему? Что-то забыли? Значит, пора улучшать память! Нет в этом магазине? Значит, улучшать будем выбор магазина! Нет в РФ! Что поделать! Санкции!

Самое важное - что потом наступает этап улучшения! И наша задача - внедрить усовершенствования! Причем не только в случае, если что-то НЕ сошлось! даже если мы все сделали так, как надо, можно же совершенствовать технологию! Постоянно что-то улучшать! Или даже обучить Мужа ходить в магазин!!!))))

Пожалуйста, составьте свой пример реализации цикла по житейской тематике.

А теперь - пример цикла "По делу":

Процессный подход

Понятие

Процессный подход продолжает тематику цикла и раскрывает ее. Данный подход представляет деятельность как совокупность процессов (с подпроцессами), создающих результат. Общая схема может быть представлена следующим образом. Ассоциация: БУСЫ: все нанизывается одно на другое. Выход номер 1 - это вход процесса номер 2 и т.д. - ниточка тянется

Пример "из жизни"

В магазин мы уже сходили, а значит, вскоре можем захотеть сделать бутерброд!

Пример "по делу"

А смысл:)

Чтобы все было сделано последовательно и эффективно, а НЕ через "тыл":

Таким образом, процессный подход помогает нам тщательно спланировать действие / мероприятие и т.д., ничего не упустить, а только все улучшить!!! Пожалуйста, набросайте свои примеры!

и повторить!

С методологией PDCA, которая также известна как Цикл Деминга, я познакомился более 8 лет тому назад, когда изучал стандарт ISO 9001:2008 для разработки стандартов качества по производству металлопластиковых окон. С тех пор этот цикл был опробован во многих сферах и он всегда давал прекрасный результат.

Что такое Цикл Деминга?

Методология PDCA или Цикл Деминга – это отличный катализатор для роста качества в Вашей компании.

Сама аббревиатур PDCA состоит из четырех английских букв и означает следующее:

P — Plan (планирование)

D — Do (действие)

С — Check (проверка)

A — Akt (корректировка/воздействие)

Более полно цикл выглядит так:

Для удобства запоминания слово корректировка можно заменить словом воздействие и тогда формула будет звучать проще: планируй, действуй, проверяй, воздействуй.

Как использовать Цикл Деминга?

Теперь давайте рассмотрим, как можно применить этот цикл на практике. Поставим перед собой следующую задачу:

Создать и усовершенствовать чек-лист для запуска рекламной кампании.

Для решения этой задачи возьмем за основу цикл Деминга и проделаем по порядку каждое действие по разработке и совершенствованию нашего вымышленного чек-листа для запуска рекламной кампании:

1. Планируем

Устанавливаем цель

Разработать чек-лист, который позволит уменьшить количество ошибок и сбоев после запуска рекламной кампании.

Эта цель и будет служить для нас отправной точкой для разработки чек-листа

Определяем показатели

Чтобы иметь возможность оценить, насколько хорошо достигается цель, нам потребуется разработать для нее показатель.

Составим таблицу, чтобы было проще видеть отклонения.

Тест чек-листа	Количество ошибок	Причины отклонений от 0
1-й запуск РК по чек-листу
2-й запуск РК по чек-листу
n-й запуск РК по чек-листу

Разрабатываем план для чек-листа

Для разработки чек-листа нам придется проделать ряд работ. Для этого напишем план:

• собрать информацию;
• разработать содержание чек-листа;
• испробовать чек-лист в работе.

Распределяем ресурсы

Для реализации поставленной задачи, потребуется время специалиста. Допустим, у нас на все должно уйти 3 часа чистого рабочего времени.

Выделим это время для специалиста, предварительно оценив объем работ.

Теперь можно приступить непосредственно к реализации самой задачи.

2. Действуем

План для реализации поставленной задачи разработан. Теперь мы должны начать действовать, то есть осуществить непосредственную разработку чек-листа.

Проводим подготовительные работы

Для того, чтобы наш чек-лист учитывал как можно больше нужных параметров, проведем работу по сбору информации.

Для этого нам нужно:

• поднять результаты прошлых работ;
• вспомнить ошибки, которые возникали ранее;
• возможно, пообщаться с коллегами;
• попробовать обратиться к Google за помощью;
• и другие варианты.

Все эти действия позволят собрать достаточно целостную картину для разработки чек-листа.

Исполняем план

После того, как у нас собрана вся необходимая информация, приступим к разработке документа… После определенного времени, потраченного на группировку полученной информации, у нас бы получился отличный чек-лист. Идем дальше.

3. Проверяем

Чтобы нам завершить цикл, потребуется испробовать чек-лист в работе. Для этого мы должны были бы проделать по нему несколько рекламных кампаний. Желательно 5-10, не менее. Это необходимо для того, чтобы собрать статистику по ошибкам.

Контролируем результат по показателям

Допустим, мы запускали и тестировали работу нашего чек-листа. Теперь настало время проверить результативность его работы. Для этого нам нужно понять, сколько ошибок произошло после запуска каждой рекламной кампании и установить причины их появления. Занесем полученные данные в таблицу:

Тест чек-листа	Количество ошибок	Причины отклонений	Предложения по внесению правок в чек-лист
1-й запуск РК по чек-листу		Ошибка …
2-й запуск РК по чек-листу
n-й запуск РК по чек-листу

Выявляем и анализируем отклонения

После получения достаточного количества данных по ошибкам и сбоям в работе чек-листа, мы должны были бы сделать вывод о том, какие правки нам нужно внести в чек-лист, чтобы он стал более эффективным.

Тест чек-листа	Количество ошибок	Причины отклонений	Предложения по внесению правок в чек-лист
1-й запуск РК по чек-листу			Предложение №1 Предложение №2 Предложение №3
2-й запуск РК по чек-листу			Предложение №1 Предложение №2
n-й запуск РК по чек-листу			n. Предложение n…

4. Воздействуем

Принимаем меры по устранению причин отклонений

Полученный список правок мы вносим в чек-лист, тем самым поднимая его качество. В итоге это естественным образом отразится и на качестве работы рекламных кампаний.

Интересный факт: в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001:2015 качество определяется как степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям . То есть отсюда следует, что чем более высокого качества продукта Вы хотите добиться, тем выше должны быть Ваши требования к нему.

Вносим изменения в планирование и распределение ресурсов

На этом этапе может быть несколько вариантов:

Цикл Деминга можно завершить, если в дальнейших исправлениях нет необходимости.

Продолжаем совершенствовать чек-лист. Для этого придется повторить цикл заново.

Если у Вас остались вопросы по Циклу Демина — задавайте их в комментариях, и я на них обязательно отвечу.

А какие методы используете в своей работе Вы?

Следует обратить внимание, что ко всем процессам в модели СМК может применяться методология, известная как цикл PDCA, или цикл Деминга. Э. Деминг развил концепцию У. Шухарта о непрерывном (процессном) улучшении качества и ввел в практику производственного менеджмента использование цикла PDCA. Цикл Деминга - это модель непрерывного улучшения качества. Он состоит из логической последовательности четырех повторяющихся стадий для непрерывного улучшения качества: планируй, делай, проверяй, действуй. Plan (планирование) - разработка политики, целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей; Do (осуществление, действие) - внедрение процессов; Check (контроль) - постоянная проверка продукции, процессов для сравнения с политикой, целями и требованиями на продукцию; Act (действие) - действия по постоянному улучшению показателей процессов.

Цикл Деминга обычно иллюстрируется схемой управления любым видом деятельности, в том числе и процессом управления качеством (рис. 4.6).

Рис. 4.6.

Цикл Деминга прежде всего направлен на борьбу с тремя главными, как считают японцы, врагами - 3MU:

• потерями (все виды действий, которые потребляют ресурсы, не создавая ценности) - muda ;
• несоответствиями (любое отклонение от процесса, как хорошее, так и плохое) - тига ;
• нерациональными действиями (перегрузка, работа с напряжением) - muri.

Цикл PDCA может быть применен ко всем процессам и системе менеджмента качества в целом. На рис. 4.7 показано, как разделы 4-10 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 могут быть сгруппированы в соответствии с циклом PDCA .

Раздел 5. Лидерство. Высшее руководство должно демонстрировать свое лидерство и приверженность в отношении системы менеджмента качества посредством:

• принятия ответственности за результативность системы менеджмента качества;
• обеспечения разработки политики и целей в области качества, которые согласуются с условиями среды организации и ее стратегическим направлением;
• обеспечения интеграции требований системы менеджмента качества в бизнес-процессы организации;
• содействия применению процессного подхода и риск-ориентиро- ванного мышления;
• распространения в организации понимания важности результативного менеджмента качества и соответствия требованиям системы менеджмента качества;
• обеспечения достижения системой менеджмента качества намеченных результатов;
• вовлечения, руководства и оказания поддержки участия работников в обеспечении результативности системы менеджмента качества;

Рис. 4.7.

• обеспечения доступности ресурсов, необходимых для системы менеджмента качества;
• поддержки улучшения;
• поддержки других соответствующих руководителей в демонстрации ими лидерства в сфере их ответственности.

Раздел 6. Планирование. Планирование в стандарте рассматривается по следующим направлениям (рис. 4.8 ): 1) действия в отношении рисков и возможностей; 2) цели в области качества и планирование их достижения; 3) планирование изменений.

Раздел 7. Средства обеспечения. К средствам обеспечения стандарт относит ресурсы, компетентность, осведомленность, обмен информацией.

Ресурсы. К ресурсам стандарт относит человеческие ресурсы, инфраструктуру, среду для функционирования процессов, ресурсы для мониторинга и измерения, знания организации.

Компетентность. Организация должна, во-первых, определять необходимую компетентность лиц, выполняющих работу под ее управлением, которая оказывает влияние на результаты деятельности и результативность системы менеджмента качества; во-вторых, обеспечивать компетентность этих лиц на основе соответствующего образования, подготовки и опыта.

Рис. 4.8.

Осведомленность. Организация должна обеспечить, чтобы соответствующие лица, выполняющие работу под управлением руководства, были осведомлены о политике в области качества; соответствующих целях в области качества; своем вкладе в результативность СМК, включая пользу от улучшения результатов деятельности; последствиях несоответствия требованиям СМК.

Обмен информацией. Организация должна определить порядок внутреннего и внешнего обмена информацией, относящейся к системе менеджмента качества, включая: какая информация будет передаваться; когда будет передаваться; кому будет передаваться; каким образом будет передаваться; кто будет передавать информацию.

Раздел 8. Деятельность на стадиях жизненного цикла продукции и услуг. В данном разделе описывается деятельность организации на стадиях жизненного цикла продукции по следующим направлениям: планирование и управление деятельностью; анализ требований к продукции и услугам; проектирование и разработка продукции и услуг; управление процессами, продукцией и услугами, поставляемыми внешними поставщиками; производство продукции и предоставление услуг; выпуск продукции; управление несоответствующими результатами процессов.

Раздел 9. Оценка результатов деятельности. Оценка результатов деятельности включает следующие направления: мониторинг, измерение, анализ и оценка; внутренний аудит; анализ со стороны руководства.

Раздел 10. Улучшение. Организация должна определять и выбирать возможности для улучшения и осуществлять необходимые действия для выполнения требований потребителей и повышения их удовлетворенности. Эта процедура включает: улучшение продукции и услуг в целях выполнения требований, а также учета будущих потребностей и ожиданий; коррекцию, предотвращение или снижение влияния нежелательных воздействий; улучшение результатов деятельности и результативности системы менеджмента качества.

• Бузырев В. В., Юденко М. Н. Управление качеством в строительстве: учеб, пособие.СПб. : ГИОРД, 2009. С. 129.
• Юденко М. Н. Системы менеджмента качества в строительстве: учеб, пособие.СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2017.

В основе лучших практик IT менеджмента, рекомендуемых библиотекой ITIL ®, лежат (наряду с другими, не менее гениальными) идеи, которые были высказаны доктором Эдвардом Демингом - всемирно известным американским ученым и консультантом по теории управления качеством. В частности, ITIL использует идею Deming Cycle (цикла Деминга) и идеи, заложенные в Total Quality Management (TQM, Комплексного Управления Качеством), отцом которого является Эдвард Деминг.

Краткая биография доктора Эдварда Деминга приведена ниже (согласно сайту www.12manage.com):

• William Edwards Deming (Уильям Эдвардс Деминг), более известен как Эдвард Деминг, годы жизни ‑
• Эдвард Деминг был американским статистиком. Он ассоциируется с подъемом Японии как производственной нации и с изобретением Total Quality Management (TQM, Комплексное управление качеством). Деминг поехал в Японию сразу после Второй мировой войны, чтобы помочь провести перепись населения Японии.
• Пока он был там, он преподавал «статистическое управление технологическим процессом» японским инженерам - совокупность методов, которые позволили им производить высококачественные товары без дорогого машинного оборудования.
• В 1960г. ему была присуждена медаль японским императором за его заслуги перед промышленностью Японии.
• Деминг вернулся в США и был неизвестен на протяжении еще нескольких лет до издания своей книги «Out of the crisis» в 1982. В этой книге Деминг изложил 14 пунктов, которые бы, по его мнению, спасли США от промышленный обреченности.
• Fourteen Points of Management (14 пунктов менеджмента) Доктора Эдвардса Деминга представляют для многих суть TQM.

Моя небольшая заметка не претендует на глобальное исследование наследия доктора Деминга, я всего лишь попытаюсь рассмотреть некоторые его идеи и их воплощение в ITIL®. Рассмотрим Deming Cycle (цикл Деминга) и некоторые из его знаменитых Fourteen Points of Management (14 пунктов менеджмента), сформулированных в TQM.

Цикл Деминга (цикл PDCA)

Итак, рассмотрим цикл Деминга или цикл PDCA. В глоссарии ITIL® v3 дается следующее определение:

Цикл Plan-Do-Check-Act (книга Continual Service Improvement ITIL® v3) – Четыре шага цикла управления процессом, разработанные Эдвардом Демингом (Edward Deming). Plan-Do-Check-Act также называется Deming Cycle (циклом Деминга):

PLAN: Планирование или пересмотр процессов, поддерживающих IT сервисы

DO: Внедрение PLAN и управление процессами

CHECK: Измерение процессов и IT сервисов, сравнение с целями и получение отчетности

ACT: PLAN и внедрение изменений для улучшения процессов

Цикл PDCA представляет собой простую и наглядную модель управления качеством. Согласно данной модели, для предоставления соответствующего уровня качества нужно непрерывно повторять следующие этапы:

планирование: что нужно сделать, когда это нужно сделать, кто должен это сделать, как это следует сделать и с помощью чего

выполнение: выполнение запланированных работ

проверка: определяется, дало ли выполнение работ ожидаемый результат

действие: производится корректировка планов с учётом информации, полученной на этапе проверки, и проводятся необходимые изменения.

Гарантия качества означает, что улучшения, появившиеся в результате управления качеством, поддерживаются постоянно. Данные положения иллюстрируются несложной схемой: цикл Деминга показан в виде колеса, которое катится в горку в сторону всё большего качества, колесо подпирается системой гарантии качества, которое не дает качеству (колесу) сползать назад.

Цикл Деминга (PDCA) и ITIL®

ITIL® говорит о том, что применение цикла Деминга позволяет повысить качество процессов управления и предоставляемых сервисов, обеспечивая достижение стабильных результатов деятельности, соответствующих установленным нормам и требованиям, при рациональном расходовании ресурсов.

Цикл Деминга лежит в основе многих схем улучшения качества процессов и сервисов в ITIL v.3 , в частности в The 7-Step Improvement Process (Процессе улучшения о семи шагах) в книге Continual Service Improvement (Постоянное улучшение сервисов)

Total Quality Management (Комплексное Управление Качеством) доктора Деминга

Философия всеобщего управления качеством. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: 1)качества продукции, 2)качества организации процессов, 3)уровня квалификации персонала позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как: 1)степень реализации требований клиентов, 2)рост финансовых показателей компании 3)и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху. TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) - контроль качества и Quality Improvements (QI) - повышение качества. Первый - контроль качества - поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй - повышение качества - предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества - позволяют "удерживать мяч в игре", то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

В глоссарии ITIL v3 дается следующее определение TQM:

Total Quality Management (TQM, Комплексное управление качеством, книга Continual Service Improvement ITIL® v3) - Методология управления непрерывными улучшениями, использующая Quality Management System. TQM определяет культуру привлечения всех людей в организации к процессу непрерывных измерений и улучшений.

Quality Management System (QMS, Система управления качеством, книга Continual Service Improvement ITIL® v3) - Набор процессов, отвечающих за обеспечение выполнения организацией качества, соответствующего целям бизнеса или уровням сервиса.

ITIL® по аналогии с TQM говорит о том, что управление сервисами базируется на подготовке и планировании эффективного и рационального использования четырех П: Люди, Процессы, Продукты (услуги, технология и инструменты) и Партнеры (поставщики, изготовители и продавцы), что иллюстрируется следующей картинкой:

Идеи 14 пунктов менеджмента TQM и ITIL®

Рассматривая идеи из 14 пунктов менеджмента, мы не будем останавливаться на всех пунктах, а рассмотрим только те из них, которые, по моему мнению, представляют интерес при рассмотрении вопросов содержания/использования/внедрения ITIL®. Желающих полностью ознакомиться со всеми 14 пунктами менеджмента TQM я отсылаю к главе 3 книге Генри Р. Нива “Пространство Доктора Деминга”, в которой в наиболее понятной и доступной форме (и это не только моя точка зрения) приводится их подробное описание и толкование.

Итак, приступим:

Пункт 1: Постоянство Цели

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг

Распределите ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность

Вся философия ITIL® соответствует данному положению. Не урвать сиюминутный кусок от заказчика, а используя сервисный подход, наладить с ним долговременные и взаимовыгодные отношения через стратегию, формирование портфеля сервисов, который базируется на качественных сервисах, представляющих ценность (value) для этого заказчика.

Пункт 3: Прекратите зависимость от массовых инспекций

Уничтожьте потребность в массовых проверках и инспекциях как способа достижения качества

Качество должно быть разработано и встроено в процессы

Предотвращайте дефекты, не пытайтесь обнаружить и ликвидировать их, после того как они произошли

Пункт 5: Улучшайте каждый процесс

• Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг
• Постоянно ищите проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности, повышая качество и производительность и уменьшая тем самым издержки
• Стремитесь сделать нестабильный процесс стабильным, стабильный, но неэффективный процесс - эффективным, эффективный процесс - еще более эффективным
• Помните - если Вы не отыщете проблему, то проблема отыщет Вас

ITIL® v3 расширил зону охвата областей управления и теперь охватывает и вопросы качества процессов управления, Используя модель зрелости процессов из COBIT, можно определить текущий уровень зрелости процессов управления, сравнить его с целевым (если он определен) и принять меры к улучшению качества процессов и оказываемых услуг. В ITIL® рассматривается понятие проактивной деятельности, направленной на предотвращение инцидентов и проблем, которые могут понизить качество оказываемых сервисов.

Пункт 6: Введите в Практику Подготовку и Переподготовку Кадров

Учите всех сотрудников, включая руководителей и менеджеров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них

Обучение – такая же часть рабочего процесса, как производство

Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения

Затраты на обучение ничтожны по сравнению с выгодами, получаемыми в результате того, что данный сотрудник выполняет свою работу правильно и с наилучшей выгодой для компании

К сожалению, с трудом понимаемое и принимаемое в России положение. Отталкиваясь от принципа 4П, рассматриваемого в ITIL® v3, нужно сказать, что работа с персоналом – одна из главных составных частей качественного оказания сервисов. При внедрении подходов ITIL® в конкретных проектах является совершенно необходимым.

Пункт 9: Разрушайте Барьеры

Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделениями

Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами

Особенно актуально для ИТ, работающих на принципах сервисной организации в режиме реального времени. Именно кроссфункциональный подход, организация процессов управления, описанных в ITIL®, помогает решить данную проблему. Наладить взаимодействие между подразделениями ИТ – одна из самых важных и тяжелых задач, стоящих перед ИТ менеджерами.

Пункт 14: Приверженность Высшего Руководства

Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю компанию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств

Руководство компании должно следовать в собственной практике тем же принципам, которые оно проповедует

Руководство компании должно согласиться с тем, что оно также должно многому научиться и быть готовым к обучению

Критически важный пункт, который выходит за рамки ITIL®, но часто трагически влияющий на принятие решения о внедрении/использовании/улучшении системы управления ИТ на принципах ITIL®. Часто данный вопрос тесно увязан с вопросом обоснования затрат (смотри статью Как обосновать совершенствование управления ИТ ?). Сам ITIL® говорит о том, что такая приверженность должна быть и рассматривает приверженность высшего руководства как один из критических важных факторов успеха.

Выводы

Таким образом, мы видим, что идеи, содержащиеся в ITIL®, базируются на самых передовых принципах менеджмента и дают нам комплексный подход для решения одной из главных задач, стоящих перед ИТ – улучшать качество оказываемых сервисов.

PDCA цикл – это циклическая последовательность действий при выполнении какой либо задачи, направленная на постоянное улучшение качества. PDCA цикл можно расшифровать как — Plan-Do-Check-Act (англ.) планирование-действие-проверка-корректировка. Впервые данную аббревиатуру описал У. Шухарт в книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством» в 1939 году. В этой книге он описывал как циклическое выполнение функций управления предприятием при гибком менеджменте, готовым внедрять новые идеи и избавляться то неудачного опыта, приводят к успеху. Позже ученик Шухарта — Эдвард Деминг придал PDCA циклу большую огласку так как вдохновил японцев на его применение, они и назвали PDCA цикл – циклом Деминга. При этом сам Деминг называл его в честь учителя – циклом Шухарта.

На данный момент PDCA цикл имеет несколько названий, но суть от этого не меняется. Нужно отметить что Эдвард Деминг заменил этап «проверка», на «изучение» (с английского Study), поэтому цикл Деминга иногда называют PDSA. По сути, все ниже перечисленные термины означают одно и тоже:

• PDCA цикл
• PDSA цикл
• Цикл Деминга
• Цикл Деминга-Шухарта
• Цикл Шухарта

Применение PDCA цикла.

Для того чтобы понять как применять PDCA цикл на практике давайте сначала разберём его по пунктам.

Планирование.

Этап планирования должен нести ответы на вопросы «что делать?» и «как делать?». Вам нужно не только определить цели и желаемый результат. Но и понять какие ресурсы, в том числе и временные, необходимо задействовать для достижения поставленных целей. На этом этапе так же стоит предусмотреть форс-мажоры и все возможные варианты развития ситуации. имеет огромное значение, это своеобразный фундамент успешно выполненной задачи.

Выполнение.

С одной стороны всё просто – делайте то, что было вами запланировано. На деле как мы сталкиваемся с так называемым «человеческим фактором». К сожалению сотрудники не всегда придерживаются плана, даже если сами его составляли.

Проверка.

На этапе проверки необходимо сравнить полученный результат с запланированными целями. Так же важно оценить, сколько ресурсов было затрачено. Для объективности и лучшей измеримости результатов лучше всего использовать , чем конкретней и измеримей цель, тем проще оценивать полученный результат.

Корректировка.

На данном этапе вам необходимо внести корректировку, которая поможет осуществить новое планирование. Вам важно понять как исходя из имеющегося опыта выполнения данной задачи, улучшить её выполнение в следующий раз.

Осмысленное выполнение PDCA цикла приводит к улучшению качества выполняемой работы, а так же значительно помогает сократить затраты. Хотя выполнение самого цикла это неизбежность и он будет выполняться постоянно, далеко не все понимают насколько можно повысить эффективность при внесении изменений и новых практик. Во времена научно технического прогресса многие задачи могут выполнять значительно эффективней при использовании новейших технологий.