Классификация управленческих решений по организации. Учебное пособие: Классификация управленческих решений

4.2. Парадигмы разработки управленческих решений Парадигмой называется исторически сложившаяся стандартная форма подхода к проблемной ситуации, основанная на совокупности концепций и принципов.Под концепцией понимают систему взглядов, стержневое, устанавливаемое

Раздел II Инструменты принятия управленческих

5.1. Сущность управленческих решений Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора

5.2. Виды управленческих решений Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма

5.4. Методология принятия управленческих решений Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чтобы управленческое решение было

Часть III Принятие управленческих решений Процесс принятия управленческих решений Борьба за информацию Информационный менеджмент Принятие управленческих решений в турбулентной средеКраеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих

2.6 Анализ последствий управленческих решений Участникам первого соревнования были предложены определенные управленческие решения, от них же требовалось оценить эти решения с точки зрения их возможных последствий: как положительных, так и отрицательных, как близких,

Глава 4 Принятие управленческих решений В жизни много соблазнов. Что именно выбрать? Как не ошибиться? Знал бы прикуп, жил бы в Сочи! Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется и

Управленческие решения – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели деятельности предприятия. Необходимость управленческих решений возникает из появления и существования определённых проблем в деятельности предприятия.

В процессе принятия управленческих решений формируют ответы на следующие вопросы:

— что производить, продавать;

— для кого;

— в каком количестве и в какие сроки;

— при помощи каких ресурсов.

Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:

По цели (коммерческие, некоммерческие);

По росту управления (высшие, средние, низшие);

По продолжительности действия (стратегические, тактические, оперативные);

По объекту воздействия (внутренние, внешние);

По повторяемости (разовые, повторные);

По информации (комплексные, частные);

По методам формализации (текстовые, графические, математические);

По форме отражения (план, программа, приказ, распоряжение, устные указания);

По сложности (стандартные, нестандартные).

Способы принятия решений.

В зависимости от времени на принятие управленческого решения и времени на его реализацию можно говорить о трёх способах:

— интуитивный – решение не обговаривается;

— решение, основанное на суждении — принимают используя прошлый опыт:

« + » — решение основано на положительном опыте,

« — » — упускается возможность решить ситуацию другим, более эффективным путём;

— рациональный – решения принятые на основе анализа нескольких альтернативных вариантов и обоснованные графически и математически.

Так как решения принимаются конкретными субъектами управления, то они приобретают субъективный характер.

Выделяют следующие группы управленческих решений:

Уравновешенные решения – принимаются на основе анализа различных вариантов, определяя степень риска, наиболее близки к рациональным;

Осторожные решения –решения в основном основанные на прошлом опыте, мало новых идей;

Рискованные решения – решения, степень риска реализации которых выше, чем в других случаях;

Импульсивные решения – применяются практически необоснованно.

Качество управленческих решений – совокупность параметров удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реализацию этого решения.

Решение проблем управленческой ситуации заключается в определении конкретных способов и приёмов приведения исходных параметров (вход) к желаемым (выход) с учётом влияния внешней среды. Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принимающему управленческие решения.

К параметрам качества управленческих решений относятся :

— показатель энтрофии – (количественная неупорядоченность) если параметры отражены только качественно, то показатель приближается к 0. Желательно, чтобы показатель отражался количественно, и энтрофия стремилась к 1;

— показатель риска инвестиций;

— вероятность реализации решения по показателям качества, затратам и срокам;

— степень соответствия (адекватности) теоретической модели к фактическим составляющим производства.

Условия достижения качества эффективности управленческих решений :

Научно обоснованные подходы к подготовке и принятию решений;

Структурирование проблем (дерево целей);

Рациональное распределение ресурсов во времени и пространстве;

Многовариантность решений;

Правовая обоснованность вариантов решений;

Сопоставимость вариантов решений;

Обеспечение механизма реализации решений;

Мотивация принятия и реализации управленческих решений.

Обеспечение сопоставимости вариантов решений.

Альтернативные варианты решений могут быть несопоставимы в результате воздействия совокупности внешних и внутренних факторов. Для обеспечения сопоставимости вариантов решений действия этих факторов необходимо минимизировать. При этом руководствуются следующими правилами:

— вариантов решений должно быть не менее трёх;

— базовым вариантом принимают наиболее новый вариант;

— каждый вариант решения должен обеспечить высокое качество и эффективность его реализации;

— для сокращения времени на анализ варианта, необходимо применять современные технические средства.

Факторы, по которым решения несовместимы :

Фактор времени – «сегодняшняя денежная единица дороже завтрашней». Действия фактора времени устраняется путём приведения прошлых и будущих затрат к настоящему времени. При приведении настоящих затрат к будущим (или прошлых к настоящим), используется коэффициент накопления (капитализации):

I – ставка накопления в долях;

N – количество периодов накопления.

Если настоящие затраты приводятся к прошлым (или будущие к настоящим), то используется коэффициент дисконтирования:

Кд = 1/ (1 + i)n

Фактор качества объекта – действие заключается в том, что на протяжении эксплуатации снижается качество объекта и его производительность, но в разных вариантах это снижение может происходить разными темпами, поэтому необходимо сопоставить варианты на каждом отдельном этапе;

Фактор масштаба или объёма производства – с ростом производства себестоимость снижается;

Уровень освоенности товаров в производстве – действие фактора заключается в том, что с ростом освоенности товара в производстве, снижаются затраты на единицу товара. Для согласования альтернативных вариантов по этому фактору находят функцию (зависимость) изменения себестоимости от уровня освоенности товаров в производстве;

Метод получения информации для принятия решений – для устранения влияния этого фактора необходимо применять комплекс методов при разработке каждого из вариантов решений;

Условия эксплуатации товаров – действие факторов целесообразно учитывать только для решений, которые действительно неодноразовы, поскольку в ином случае проблема потребления не входит в круг вопросов принимающего решения;

Фактор информации – действует в любой экономической системе и должен учитываться отдельно от фактора времени, поскольку действует независимо от работы капитала.

Учёт факторов риска и неопределённости в управленческих решениях.

Неопределённость – неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе о затратах и результатах.

В связи с существованием неопределённости возникает опасность неполной или неточной реализации решения, отрицательных последствий его реализации, а именно – риск.

Виды неопределённости или виды риска:

— экономический риск –риск, связанный с нестабильностью экономической ситуации и законодательства в области экономики;

— политический риск –риск нестабильной политической ситуации и социально-политические изменения в стране или регионе;

— внешний экономический риск;

— природно-климатический риск;

— неполнота и неточность информации по динамике технико-экономических показателей или информационный риск;

— рыночный риск – риск изменения рыночной конъюнктуры;

— риск целеполагания – обуславливает возможность несовпадения целей участников проекта;

— финансовый риск – риск, связанный с финансовым положением отдельных участников проекта;

— производственно-технологический риск – риск, связанный с нарушениями в процессе производства.

Степень риска снижается в зависимости от уровня организованности той системы, в которой принимаются решения.

Уровень риска в значительной степени зависит от уровня организованности и управляемости системы в отношении которой принимаются решения.

Существует два основных механизма снижения риска:

Разработка заранее определённых правил действия участников ситуации риска;

Создание координационного центра для согласования действий участников в процессе реализации проекта.

Существует три основных метода снижения риска на этапе проектирования решений:

1. Метод проверки устойчивости. Для каждого варианта решения рассчитываются определённые параметры достижения, которые в процессе реализации будут свидетельствовать о нулевой эффективности проекта.

2. Метод корректировки параметров и экономических нормативов. В целях обеспечения эффективности могут устанавливаться завышенные параметры оценки реализации проекта.

3. Метод формализованного описания неопределённости. На основе исследования рынка устанавливается уровень вероятности полученных результатов, а в дальнейшем эффект от реализации проекта корректируется в соответствии с этим уровнем вероятности.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и струк­туры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице.

Признак классификации Виды управленческих решений

Объект управления Маркетинговые Производственные Финансовые Кадровые

Характер процесса принятия решения Интуитивные Основанные на суждениях Рациональные

Количество альтернатив Стандартные Бинарные Многоальтернативные Инновационные

Сроки действия Постоянные (о технике безопасности) Длительного действия (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные (диспетчирование);Разовые (о премировании)

Частота принятия решений Единовременные Циклические Частые

Форма Письменные Устные

Возможность автоматизации Программируемые (связаны с большим объемом информации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация - в рамках частных задач) Принимаемые на основе только логического обоснования Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)

Время наступления последствий для объекта управления Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные

Природа и специфика способов воздействия на объект управления Политические Экономические Технические

Число субъектов, влияющих на принятие решения Определяющие Конкурентные Адаптирующие

Технология разработки решения Организационные (запрограммированные, незапрограм-мированные) Компромиссы

Прогнозная эффективность Ординарные (неэффективные, рациональные, оптимальные) Синергетические Асинергетические

Степень важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений Решения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия

Состав и сложность реализации решений Простые Процессные (алгоритмизированные, размытые)

Характер учета изменения условий реализации решения Гибкие Жесткие

Рассмотрим требующие пояснения классификационные признаки подробнее.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложнойситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их всеохватить и сопоставить;

рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По количеству альтернатив выделяют:

стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют:

единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений - стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель истратегию роста;

перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящиеплановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);

стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами;

адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

организационные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

запрограммированныерешения-результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;

незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен раз разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

компромиссы - это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

По прогнозной эффективности выделяют:

ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

неэффективные - не позволяющие решить проблему; рациональные - позволяющие решить проблему;

оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории решений можно отнести все решения по реально протекающим процессам;

решения, принимаемые в течение одного из этапов, - решения,ограниченные по времени рамками определенного этапа;

решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, - это прежде всего решения относительно начала какого либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия;

процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:

алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета изменения условииi реализации решения выделяют:

гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

Классификация управленческих решений

В зависимости от различных факторов выделяют следующие виды решений:

По степени определенности:

программированные решения являются результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Зачастую число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных решений. При определении того, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки или нежелательных результатов в процессе реализации. Этим экономится время и ресурсы организации, так как подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру, когда возникает соответствующая ситуация. Такие решения действуют только при возникновении стандартных ситуаций, а когда она отличается от предполагаемого сценария развития, эффект от реализации данного решения равен нулю, а зачастую имеет отрицательный характер;

незапрограммированные решения. Данные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. В связи с тем что заранее невозможно составить последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать новую процедуру принятия решения.

По характеру и периоду осуществления:

стратегические решения. В данном виде управленческого решения формулируются основные долгосрочные планы организации. Эффект при его реализации имеет долгосрочные перспективы и направлен на будущее самой организации. Например, когда организация принимает решение выйти на другой рынок, ранее еще не освоенный, то она не получит практически никаких результатов от данного действия в короткий промежуток времени, но эффект будет ощутим в отдаленной перспективе;

тактические. Здесь разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление и реализацию ранее выбранной стратегии;

оперативные, которые направлены на осуществление первоочередных задач, т. е. оперативное реагирование. Например, при закупке оборудования менеджер принимает решение о том, какой организации отдать предпочтение в данной ситуации.

По сфере, в которой принимается решение.

Решение может приниматься человеком в трех основных системах:

техническая система - включает станки, оборудование, компьютеры и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в технической системе ограничен. Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке. Профессионализм специалиста, принимающего решения в такой системе, определяет качество принятого решения. Так, например, хороший программист может эффективно использовать ресурсы компьютера и создавать качественный программный продукт, а плохой может испортить информационную и технологическую базу компьютера;

биологическая система - включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например муравейник, человеческий организм и др. Эта система обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая, но набор решений в биологической системе ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее последствия решений в биологических системах часто оказываются непредсказуемыми. Например, решения врача, связанные с диагностикой новых заболеваний пациентов; решения агронома о применении тех или иных химикатов в качестве удобрений. В таких системах необходима разработка нескольких альтернативных вариантов решений и выбор лучшего из них по каким-либо признакам. Профессионализм специалиста определяется его способностью находить надежную информацию, использовать соответствующие методы разработки решения и выбирать лучшее из альтернативных решений;

социальная (общественная) система - характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. В качестве примера такой системы можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию, водителя, управляющего автомобилем, и даже одного человека (самого по себе). Социальные системы существенно опережают биологические по разнообразию возникающих проблем. Набор решений в социальной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации. Необходимо отметить, что люди являются самой большой ценностью в организации, в то же время они наименее предсказуемы в поступках, реакциях, решениях. В зависимости от условий реализации решений в социальной системе менеджер может добиться со стороны подчиненных как сотрудничества, так и противостояния.

Перечисленные виды систем обладают различным уровнем непредсказуемости (риска) в результатах реализации решений. В то же время социальная система может включать биологическую и техническую, а биологическая - техническую.

По форме:

письменные решения являются преобладающей формой. Эта форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление;

устные решения в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение;

решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

По основаниям:

интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, - и есть интуитивные решения;

решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в похожих ситуациях ранее, чтобы прогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Например, мы делаем выбор изучать программу обучения управлению или бухгалтерскому учету, мы скорее всего примем решение на основе суждения исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Суждение как основа организационного решения полезна, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может быть использовано как шаблон при принятии аналогичного. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия;

рациональные решения. Главное различие между решением рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По признаку содержания задачи принятия решения различают:

экономические;

организационные;

технические;

технологические;

политические.

Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например, отдела, цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

По характерным чертам личности менеджера, принимающего управленческое решение, так как решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к разработке решения.

В связи с этим принято различать:

уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Зачастую, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею;

импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Поэтому решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными;

инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей. Поэтому в таких решениях трудно обнаружить инновацию и неординарность;

рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей;

осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, критичным подходом к делу.

Перечисленные виды решений принимаются в основном в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обосновании и оптимизации.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы организации. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов кампании.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость и его реализация должна принести организации прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности всей организации. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринимать других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность управленческого решения проявляется прежде всего в цели. Так, они должны быть ориентированы прежде всего на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность управленческого решения подменяется технократической, при которой главной целью становится достижение заданных характеристик технических устройств.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой кампании. Нарушение законодательства при разработке управленческого решения может повлечь за собой отмену решения, ответственность за его реализацию или за разработку. Организация может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение может быть наложен штраф или возбуждено уголовное дело. В связи с тем, что незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности, во многих организациях управленческое решение проходит правовую и экологическую экспертизу.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения. Иногда разработчики не очень представляют себе объект, на который направлено управленческое решение, или используют устаревшую информацию. Так, могут возникать ситуации, когда разработка управленческого решения приостанавливается вследствие отсутствия необходимых финансовых или материальных ресурсов, и при этом оно может потерять свою актуальность.

Практически во всех случаях для менеджера было бы затруднительным, если это вообще возможно, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Решение или выбор, затрагивающее всю организацию, будет иметь негативные последствия для каких-то ее частей. Поэтому следует рассматривать организацию с точки зрения системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Эффективно выполняющий свои обязанности менеджер понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает определенное решение, так как с учетом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В процессе управления встречается очень мало ситуаций, определенных настолько, что результатом наилучшего решения будет только один положительный эффект. Встречаются ситуации, в которых отказ от выбора альтернативы будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, наилучшим вариантом будет не принимать решение немедленно.

2. Классификация управленческих решений

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

2.1. Главные отличия управленческих решений.

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

2.2. Классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

Таблица 1.

Классификация управленческих решений

Рассмотрим таблицу более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или операционными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников.

Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5) ;

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали) ;

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Основания для принятия решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.

Непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, ...

От темпов роста совокупных активов, что свидетельствует о торможении развития предприятия и ухудшении его финансового состояния в этот период. 5. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОММЕНДАЦИИ ПО ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВАНИИ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА 5.1 Анализ кредитоспособности ОАО «ММК им. Ильича» Предприятия часто прибегают к услугам коммерческих банков, чтобы покрыть свою дополнительную...

Рассматриваться и как организационный акт, и как одна из центральных составляющих процесса управления организацией. В работе описаны два подхода к принятию управленческих решений. Один из подходов был рассмотрен американским экономистом М.Х. Месконом, второй – А.Г. Поршневым. 2. Механизм выработки, принятия и реализации управленческих решений Принятие решений – многостадийный организационный...

И анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены...

Классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи, подлежащей решению. Однако, в связи со сложностью условий и целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и чёткую их классификацию довольно сложно. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщённом виде классификация управленческих решений может быть представлена следующим образом.

По объекту управления управленческие решения подразделяются на: производственные, маркетинговые, кадровые и финансовые.

Производственные управленческие решения затрагивают объекты сферы производства продукции. Маркетинговые - сферы реализации готовой продукции. Кадровые - политики управления персоналом организации. Финансовые - сферы денежных взаимоотношений с различными субъектами.

По характеру процесса принятия выделяют следующие типы управленческих решений: интуитивные, рациональные и решения, основанные на осуждениях.

При интуитивном принятии решения выбор делается на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается сознательным взвешиванием всех «за» и «против», делая выбор, полагаясь на свою интуицию.

При принятии решения, основанном на осуждении, выбор делается на основе накопленного опыта. Лицо, принимающее решение, взвешивает все «за» и «против», используя здравый смысл и свои знания прошлой практики решения похожей проблемы.

При рациональном принятии решения выбор делается на основе объективного аналитического процесса. Лицо, принимающее решение, не берёт в расчёт опыт прошлого.

По целевой направленности выделяют одноцелевые и многоцелевые управленческие решения.

По прогнозной эффективности управленческие решения подразделяются на типы: неэффективные, рациональные, оптимальные.

Неэффективные управленческие решения не позволяют решить проблему, а рациональные, наоборот, - позволяют.

Оптимальные варианты решения позволяют решить проблему наилучшим способом в определённом критерием смысле.

По количеству альтернатив выделяют следующие управленческие решения: стандартные, бинарные, инновационные и многоальтернативные.

В стандартных управленческих решениях выбор однозначен, но он не вполне может соответствовать истинной причине проблемы.

В бинарных управленческих решениях выбор делается из двух противоположных альтернатив, которые ведут к выбору типа «да-нет», «или-или».

В многоальтернативных управленческих решениях выбор делается из множества альтернатив.

В инновационных управленческих решениях отсутствуют очевидные альтернативы. Сначала альтернативы решения формируются, а после рационально взвешиваются.

По срокам действия управленческие решения подразделяются на: постоянные, длительно - действующие, периодические, краткосрочные и разовые.

Период действия постоянных решений равен сроку существования организации или до срока выхода соответствующего постановления отмены этого решения. Решения длительного действия - только до срока выхода постановления отмены решения. Периодических решений - декада, месяц, квартал или любой другой отчётный период. Краткосрочных решений - короткий промежуток времени. Разовых решений - оговоренному сроку.

По частоте принятия выделяют единовременные, циклические и частые управленческие решения.

Единовременные решения - решения крупных задач, например, решение о создании или ликвидации предприятия.

Циклические решения - решения проблем, имеющих измеримый известный цикл, например, планирование и организация бюджета.

Частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени.

По времени наступления последствий для объекта управления управленческие решения подразделяются на: стратегические, перспективные, текущие, оперативные, стабилизационные.

Стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством её приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды.

Перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов.

Текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов.

Оперативные решения - решения, которые охватывают производственные процессы по изготовлению и поставке элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении.

Стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и её подсистем в области в области управления или допустимом состоянии.

По способу доведения до исполнителя различают письменные и устные управленческие решения.

По возможности адаптации управленческие решения подразделяются на: программируемые, поддающиеся частичной автоматизации, принимаемые на основе логического обоснования, неисследованные.

Программируемые управленческие решения связаны с большим объёмом информации. Алгоритм их выработки и реализации может быть заранее определён, поскольку проблема, на устранение которой разрабатывается управленческие решения, довольно часто встречается в практике функционирования организации.

Управленческие решения, поддающиеся частичной автоматизации также связаны с большим объёмом информации, но в отличии от программируемых управленческих решений, автоматизация выработки и реализации только в рамках частных подзадач.

Управленческие решения, принимаемые на основе логического обоснования, принимаются на основе здравого смысла и понимания естественных законов.

Неисследованные управленческие решения направлены на решение проблемы, опыта, решения которой у лица, принимающего решение, нет.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, управленческие решения подразделяются на: определяющие, конкурентные, адаптирующие.

Определяющие управленческие решения принимаются одним специалистом или руководителем.

Конкурентные управленческие решения принимаются двумя специалистами.

Адаптирующие управленческие решения - решения, принимающиеся коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По природе и специфике способа воздействия на объект управления, управленческие решения подразделяются на: политические, экономические, технические.

По технологии обработки управленческие решения подразделяются на: организационные, компромиссы.

Целью организационных управленческих решений является обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным организационным управленческим решением будет выбор, который внесёт наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как незапрограммированные и запрограммированные.

Запрограммированные решения - результат реализации определённой последовательности шагов или действий, подобных тем, предпринимаются при решении математических уравнений. Руководитель программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определённой регулярностью. Как правило, число возможных альтернатив ограничено. Также происходит экономия времени.

Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях, которые в определённой мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. В этом случае возможно большое количество вариантов.

Компромиссы - это решения, принимаемые с позиции системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации .

По методам разработки различают количественные (включающие методы математического программирования и статистические методы) и эвристические управленческие решения (основанные на использовании логики, интуиции, опыта и знаний).

По прогнозной эффективности управленческие решения подразделяются на типы: ординарные, синергетические, асинергетические.

Ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятых для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных решений выделяют:

Неэффективные - не позволяющие решить проблему;

Рациональные - позволяющие решить проблему;

Оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определённом критерием смысле образом или поставить наилучшую систему в определённом критерии смысле.

Синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т. е. эффект носит ярко выраженный непропорционально возрастающий характер.

Асинергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко снижается. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени неопределённости, зависящей от количества информации, которой располагает лицо, принимающее решение, управленческие решения подразделяются на детерминированные (принимаемые в условиях определённости), неопределённые (принимаемые в условиях неопределённости) и вероятностные управленческие решения.

По творческому вкладу, вносимому руководителем в разработку управленческого решения, выделяют рутинные, селективные, адаптационные и инновационные управленческие решения.

Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий, без проявления творческого подхода, в котором нет необходимости.

Управленческие решения инновационного уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий, что вызывает необходимость принятия неординарных управленческих решений, содержащих нововведения.

Адаптационные и селективные решения представляют собой сочетание рутинных и инновационных управленческих решений в различной степени пропорциональности.

По степени важности учёта временных ограничений на разработку, принятие и исполнение, управленческие решения подразделяются на решения: в реальном масштабе времени, принимаемые в одном из этапов, не имеющие явных временных ограничений.

Решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро.

Решения, принимаемые в одном из этапов - решения, ограниченные во времени рамками определённого этапа.

Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия - решения относительно начала какого - либо процесса или единоличного действия.

По составу и сложности реализации управленческие решения подразделяются на: простые, процессные.

Простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия.

Процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий.

В свою очередь последние подразделяются на алгоритмизированные решения (с чётко определённой последовательностью и сроками выполнения составляющих действий) и размытые решения (слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения).

По характеру учёта изменения условий реализации управленческие решения подразделяются на: гибкие, жёсткие.

Гибкими решениями называют решения, алгоритм реализации которых предусматривает различные варианты действий в зависимости от различных условий.

Жёсткие решения - решения, имеющие единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

По степени регламентации, т.е. насколько жёстко установлены сроки и условия действия подчинённых, различают рекомендующие, ориентирующие и регламентирующие управленческие решения

По зависимости целей и условий решения от времени выделяют управленческие решения со статистической и динамической зависимостью.

По степени формализации проблемной области различают структурированные, слабо структурированные (смешанные) и неструктурированные управленческие решения.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации .

Таким образом, хорошо структурированные управленческие решения основываются на решение проблемы, в которой зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. Как правило, при решении таких задач используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр и др.

Слабо структурированные управленческие решения основываются на решение проблемы, содержащей качественные и количественные элементы при преобладающем составе первых. В зависимости от типа слабо структурированной задачи для её решения могут применяться: системный анализ и синтез, способы построения моделей и др.

Неструктурированные (или качественно выраженные) управленческие решения основываются на решение проблемы, в которой содержится лишь описание важнейших ресурсов исполнения, признаков и характеристик, при полном отсутствии каких - либо количественных зависимостей между ними. Решение таких проблем производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике и профессионализме лица или коллегиального органа, принимающего решение. Это наиболее многочисленный класс проблем.

Помимо вышеприведённых признаков классификации и типологий в теории принятия решений могут выделяться и другие классифицирующие факторы:

Источник возникновения (инициативные, по предписанию);

Степень новизны или уникальности (рутинные или традиционные, новаторские или творческие);

Наличие случайных и неопределённых условий;

Фактор оценки приемлемости или неприемлемости последствий для объекта управления и (или) элементов внешней среды;

Возможность реализации (нереализуемые, реализуемые, частично реализуемые);

Степень риска (с допустимым, с критическим);

Ответственность (с юридической, с моральной, с социальной);

Этап жизненного или рыночного цикла;

Объект управления (система, процесс).

Возможны и другие подходы к классификации управленческих решений, что обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведённый выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик управленческих решений, обусловленных сложностью объекта. Классификация управленческих решений характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения, а также показывает обоснованность включения учебной дисциплины «управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области управления.

Знание и использование классификационных и типологических признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более чётко формулировать и разрабатывать задачи управления и способствует конкретизации усилий, более эффективному расходованию времени и средств, при разработке решений. Однако знание проблемной области и различных видов решений ещё не решает задачу выбора эффективного управленческого решения, а лишь помогает построить список альтернатив. Каждое управленческое решение должно быть оценено и сравнено с другими разработанными решениями. Различные условия и параметры сравнения будут рассмотрены в следующем пункте данной работы.