Гончаров алексей иванович уралпластик биография. Программа «Формула бизнеса»

05.10.2023

Совместный девелоперский проект станет первым в Екатеринбурге, к строительству которого приступит крупнейший федеральный застройщик.

Бизнесмен Алексей Гончаров стоит на пороге огромного по масштабам Екатеринбурга девелоперского проекта — пройти окончательные согласования и получить первые разрешения на строительство планируется уже этим летом. Гончаров сам, на свои деньги привлекал к разработке проекта иностранные и столичные архитектурные бюро, сам занимался поиском партнера-строителя, который был бы близок ему по подходам к организации производства и бизнеса.

В итоге ему удалось привести в Екатеринбург, где много лет существовал исторически сложившийся пул местных застройщиков, федеральную группу компаний «ПИК». Эксперты ожидают, что, когда этот девелоперский гигант возьмет в городе еще две-три площадки, рынок серьезно вздрогнет. Известно, что переговоры о партнерстве уже идут, в частности, с компанией УГМК, чей девелоперский проект «Северная корона» на севере Екатеринбурга также готов стартовать в любой момент — первые разрешения на строительство уже выданы.

«Завокзальный» находится в первом поясе — практически в центре Екатеринбурга. Другой такой большой территории с подобным расположением в городе нет. Для сравнения: площадь центральной части города составляет порядка 1200 га, территория «Завокзального» — 300 га. В городе развиваются только две территории, сравнимые по масштабам, но они располагаются на периферии. Речь идет о жилых районах «Солнечный» компании «Форум-групп» (360 га) и «Академический» ГК «Кортрос» (1200 га — официально самая большая территория комплексного освоения в РФ).

Сейчас 300 гектаров будущего «Завокзального» представляют собой депрессивную, преимущественно складскую территорию, не обеспеченную ни качественной улично-дорожной сетью, ни другой инфраструктурой. Редевелопмент начинается с участка завода «Уралпластик», которым владеет Алексей Гончаров. Для того чтобы проект стал возможным, ему пришлось вынести отсюда производство, при этом удалось не просто сохранить предприятие, но и фактически дать ему новую жизнь.

Гончаров приобрел завод в 1999 году. «Предприятие работало на очень старых технологиях, и у него не было никакого будущего, — рассказывает Алексей Гончаров. — На нем висела огромная социальная инфраструктура — жилой фонд, который использовался для нужд сотрудников лишь на сотую долю, улицы и т.д. Все это вымывало из завода все деньги — такая политика убила тысячи предприятий по всей стране. И мне пришлось еще выложить огромные деньги за то, чтобы государство забрало на свой баланс все то, чем я не пользуюсь и что не приносит дохода моему бизнесу».

На заводе началось перевооружение, оптимизация штата, появились новые стандарты управления. Но в 2004 году пришла идея перенести завод на новую площадку. «Я в очередной раз посмотрел на эту территорию и понял, что она не должна быть промышленной, — вспоминает Алексей Гончаров. — У нее есть все для того, чтобы стать полноценным городским районом — со своими точками притяжения и грамотно продуманной структурой».

В партнерах появился не кто иной, как всемирная сеть «Ашан». На участке «Уралпластика» в эскизах появилась модель будущего микрорайона, который должен был стать драйвером редевелопмента всей огромной территории «Завокзального».

«Ашан» был готов полностью выступить инвестором этого проекта, но в основе его лежал большой торгово-развлекательный центр — очень интересный, необычный, — рассказывает Алексей Гончаров. — Над этим проектом работали турецкие, бельгийские архитекторы, и в итоге получился большой, качественный квартал с несколькими общественными зонами, где постоянно что-то происходило». Но через пару лет стратегия «Ашана» в России поменялась — компания перестала выступать соинвестором, а стала вкладываться исключительно в собственные проекты на своих участках».

Однако было уже очевидно, что завод надо строить заново, в новом месте. И к этому проекту Гончаров привлек уже другого партнера, не менее масштабного — «Роснано». Эти инвестиции позволили построить в пригороде Екатеринбурга завод экстра-класса по производству упаковки. Выведя завод на международный уровень качества, предприятие продали транснациональной корпорации Mondi — с прибылью из него вышли и «Роснано», и Алексей Гончаров. Последний при этом остался на консультационной должности на заводе.

«Я считаю, что это должно быть основным принципом бизнеса: если ты сделал какой-то хороший продукт и на него есть покупатель по хорошей цене — продай его, — объясняет Алексей Гончаров. — Так и произошло с заводом в Арамиле».

Как сделать тончайшую пленку еще тоньше, но при этом прочнее и дешевле? Как на этом заработать и как это работает, рассказывает руководитель предприятия «Уралпластик» Алексей Гончаров.

ВЕДУЩАЯ: В чем заключается секрет успеха в инновационном бизнесе? Наша программа о людях, которые знают точный ответ на этот вопрос. Вместе с ними мы попытаемся вывести идеальную формулу бизнеса. Сегодня встретимся с человеком, который умеет делать и без того тончайшую пленку еще тоньше. При этом она становится прочнее, дешевле, и что самое главное — продукты в ней хранятся намного дольше даже без добавления консервантов. Как это работает и как на этом заработать — узнаем у Алексея Гончарова — руководителя предприятия «Уралпластик».

КОРР.: Бренд «Уралпластик» гремел на всю страну еще в советские годы. Предприятие в Екатеринбурге сначала производило пластмассы для обороной промышленности, а затем полиэтиленовые и полиамидные пленки. Но к началу второго тысячелетия компания не смогла перестроиться на рельсы рыночных отношений — влезла в долги и оказалась на грани банкротства. Спасла «Уралпластик» удачная сделка. В 2000-ом предприятие купил Алексей Гончаров.

ВЕДУЩАЯ: «Уралпластик» — предприятие с довольно большой историей, еще во время Великой Отечественной войны оно было открыто?

Алексей ГОНЧАРОВ, генеральный директор ЗАО «Уралпластик-Н»: Да, у нас предприятие оно было открыто в 41-ом году, точнее не открыто, а перевезено из Санкт-Петербурга.

ВЕДУЩАЯ: То есть опыт был огромный, но вам оно фактически досталось полумертвым, потому что там гигантские долги были.

Алексей ГОНЧАРОВ: Да, этот опыт он на самом деле особо нам не пригодился, который был у предприятия, потому что, во-первых, да, были гигантские долги, уже устарел технический и технологический персонал, уже устарел.

КОРР.: Но Гончарова это не смутило. Он помог предприятию преодолеть кризис и наладил выпуск упаковки, которой сегодня пользуются десятки российских производителей продуктов питания. А недавно компания предложила рынку совершенно новый материал — пленки с нанодобавками.

ВЕДУЩАЯ: Как вообще пришла идея? Почему решили заниматься такой высокотехнологичной упаковкой?

Алексей ГОНЧАРОВ: Давным-давно люди озадачены — каким же образом донести продукт до конечного потребителя без того, чтобы изменились его свойства, он испортился, еще что-то произошло с продуктов. Поэтому все думают — как это сделать. Но при этом существуют ограничения ценовые, когда можно, конечно, придумать сверхупаковку. Но если она будет стоить как кусок золото, то это никому не интересно. Поэтому, конечно, модификация существующих полимеров — это та самая идея, великая идея, которой сегодня занимаются все европейские страны.

КОРР.: Идея улучшать свойства упаковочных материалов с помощью наночастиц появилась не случайно. Заниматься нанотехнологиями Гончаров начал еще 15 лет назад, работая в научно-исследовательском институте. В компании «Уралпластик» бизнесмен создал собственные Arena di или просто исследовательский центр, в котором разработали пленку нового типа.

Константин ДЕМЕТРИУ, управляющий директор РОСНАНО: Алексей Гончаров — это такой генератор идей. Когда с ним общаешься, постоянно понимаешь, что у него разные бизнес-идеи, он занимался разными бизнесами. И в упаковке он нашел себя. Он нашел ту нишу на рынке, он нашел предприятие. И он создал очень эффективно работающую компанию.

КОРР.: Вместе с компанией РОСНАНО Алексей Гончаров строит под Екатеринбургом завод, где уже в этом году начнет выпускать упаковку нового типа. В проект будет вложено около 2,5 млрд рублей, из них около миллиарда рублей инвестирует РОСНАНО. Создатели производства надеются, что их продукция займет до четверти российского рынка высокобарьерных пленок.

ВЕДУЩАЯ: Как вообще относитесь к трудностям в работе?

Алексей ГОНЧАРОВ: Та система, которая выстроена в государстве, она не поддерживает в принципе развития никакого — ни малого, ни среднего бизнеса — ничего. Таможня на сегодняшний день, я считаю, наверно, главный враг развития у нас в стране, потому что завезти сырье — это полная проблема. Все это сырье облагается дополнительными пошлинами, хотя мы это сырье не производим в России совсем. И, естественно, мы подрываем всю конкурентоспособность поэтому. Иностранцы просто уже стреляются, когда им говоришь — в России покупают оборудование. Для них это просто стрельба, потому что два месяца они будут сидеть и рисовать бумаги. Запчасть просто не ввезти в страну.

ВЕДУЩАЯ: Логичный вопрос тогда — почему в России?

Алексей ГОНЧАРОВ: Потому что я живу в России, потому что я считаю, что это моя родина. И как бы, и здесь гигантские возможности. И почему мы должны из-за того, что есть недоброкачественные какие-то чиновники, почему мы должны бросать свою родину и убегать в Америку или еще куда-то?

КОРР.: Алексей Гончаров — один из тех людей, которых увлекает все новое. Кроме бизнеса у него немало других хобби. Одно из главных — мотоциклы. На двухколесном железном коне предприниматель не только путешествовал по Уралу, но и объездил Европу, Америку и Африку.

Алексей ГОНЧАРОВ: Мотоцикл, конечно, для меня это такая жизнь как бы другая. Мне она необходима постоянна. Я люблю играть в гольф. Я очень люблю горные лыжи. То есть я веду очень активный образ жизни.

ВЕДУЩАЯ: Вам действительно интересно все.

Алексей ГОНЧАРОВ: Все абсолютно.

ВЕДУЩАЯ: Если задуматься сейчас о будущем, вот, к примеру, как вы себе представляете как изменит нашу жизнь то, что вы сейчас производите, то, что, возможно, будете производить. Как изменит нашу жизнь лет через 20?

Алексей ГОНЧАРОВ: То, что я начну производить сегодня — это один из маленьких шагов, который должен привести к модернизации в целом всей страны. То есть потому что начиная производить высококлассные материалы, я вынужден это производить в условиях, которые приближены к европейским. Естественно, исходя из этого, 300-400 человек, которые у меня будут работать — это уже люди с измененной ментальностью. Их дети уже будут по-другому думать. Сам продукт, который мы сможем упаковывать и то, что мы можем предложить нашим клиентам, естественно, он за собой тоже потянет модернизацию пищевых предприятий. То есть у них появляются новые возможности производить такой продукт, такой продукт. Есть материал, в который они могут это упаковать.

ВЕДУЩАЯ: Последний традиционный вопрос: ваша формула бизнеса.

Алексей ГОНЧАРОВ: Моя формула бизнеса — это, наверно, внутренняя такая пружина амбициозная, которая постоянно меня подпихивает и говорит, что надо что-то сделать лучшее, что-то более амбициозное, что-то более интересное. То есть, ну, просто то, что меня толкает вперед. Я бы так сказал.

ВЕДУЩАЯ: Такова формула бизнеса Алексея Гончарова. Теперь вы тоже в курсе. До встречи!

Алексей, как Вы пришли в бизнес и помогло ли образование, которое Вы получили, Вашему профессиональному росту? Способствовало ли оно успешным шагам в бизнесе?

В бизнес я пришел так же, как и все постперестроечное поколение нашей страны.

Все предприниматели занимались всем подряд - всем, что могло приносить прибыль, чтобы прокормить себя и свою семью.

Основным, фундаментальным, образованием стал сам рынок, так как образование, которое в тот момент я получал в институте, было базовым и никак не способствовало успехам в бизнесе. Все познавалось на собственной практике. Это как раз то, чем российская система образования отличается от западной, где из университета выходит готовый специалист для работы в определенной области, а у нас - с базовым уровнем знаний обо всем на свете.

- Работа наемного топ-менеджера Вас совсем не привлекла?

Я предприниматель по натуре, поэтому меня никогда не привлекала работа наемного топ-менеджера. Я никогда не работал не просто наемным топ-менеджером, но и наемным рабочим. Я всегда создавал бизнесы, всегда создавал направления, в которых мог успешно развиваться, и в которых видел большой потенциал.

- В чем Вы видите возможности и недостатки отечественного рынка в плане развития бизнеса?

С одной стороны, российский рынок показывает гигантские возможности для роста малого и среднего бизнеса. Существует большое количество бизнес-идей, которые можно реализовать с огромным успехом.

С другой - практически полностью отсутствует инфраструктура для быстрого создания и вывода на производственные мощности инновационных предприятий. Очевидна монополия В общем, система работает сама по себе, а бизнес и его развитие идут сами по себе. В этом - самое большое несоответствие.

Есть задача и желание государства, чтобы бизнес развивался, но при этом сама инфраструктура на сегодняшний день не в состоянии обеспечить развитие.

- И что - абсолютно все государственные «институты», по-вашему, плохо функционируют?

Единственное, что на сегодняшний день функционирует хорошо, это арбитражные суды. Если раньше они работали только в пользу государства, то сейчас они очень четко оценивают обе стороны. И предприниматель имеет адекватные шансы на отстаивание своих законных интересов.

За последние годы я еще больше убедился в том, что первым лицам государства необходимо задуматься над реформой всей системы, которая обязана развивать страну, развивать малый и средний бизнес. Необходимо взять за модель успешные примеры тех стран, которые близки нам и, вероятнее всего, что это не европейские государства, так как у них другая ментальность и другая культура.

Нужно больше обучать в странах со схожей ментальностью талантливых молодых государственных служащих, которые могут привнести в нашу экономику все лучшее. Те специалисты, которые работают сейчас в органах государственной власти, зачастую не соответствуют необходимому профессиональному уровню.

С долей риска и авантюры

Чем Вы занимались до «Уралпластика» и почему в 2000 году Вам понадобилось покупать это предприятие, ведь оно было почти банкротом? Вы уже тогда четко видели перспективы его развития?

До «Уралпластика» я занимался швейным бизнесом. У меня были свои швейные фабрики, и я столкнулся с большим дефицитом термоклеевых порошков, которые наносились на прокладочную ткань для костюмов.

В то время практически единственным производителем данного продукта был французский химический концерн, который поставлял его по всему миру.

Тогда и возникла идея создания собственного производства термоклеевых порошков для отечественной швейной промышленности.

По этому направлению я работал с различными исследовательскими институтами.

Мы создали химию продукта - мелкодисперсных полиамидных порошков, это прототип нынешних нанотехнологий. Разработали оборудование. Я арендовал несколько больших цехов на «Уралпластике» и создал собственный небольшой исследовательский институт на базе завода. В нем работало порядка 15 ученых, которые разработали термоклеевой порошок и внедрили его в эксплуатацию

В тот момент, когда мы уже получали реальный результат от этой разработки, продавали новый продукт на швейные производства, вытесняли западных поставщиков на российском рынке, начались различные движения по захвату «Уралпластика». Поэтому мне ничего не оставалось, как выкупить предприятие, полностью нести за него ответственность, реанимировать его и начать его новую историю.

К сожалению, жизненный цикл полиамидных порошков не был длинным, так как легкая промышленность стала увядать под воздействием дешевого импорта из Турции и Китая. Бизнес был успешен и востребован, пока страна шила сама для себя. Большое количество людей было занято в швейной промышленности, но со временем данное направление пришлось закрыть.

Производственный опыт «Уралпластика» совсем не пригодился? А персонал? Тоже пришлось многих людей поменять или большинство из них со сменой собственника все же смогло перестроиться к работе в рыночных условиях?

Производственный опыт «Уралпластика» не пригодился совсем, так как предприятие выпускало то, что рынку было не нужно. На заводе работало излишнее количество персонала, технологический уровень ослаб, руководители цехов и подразделений - пенсионного возраста, поэтому развиваться в ногу со временем и делать что-то новое были не в силах. Мы практически полностью поменяли команду.

Исходя из опыта, у Вас, наверное, появились какие-то свои представления о том, как должны работать производственные предприятия?

Чем больше работаю с производственными предприятиями, тем больше понимаю, что на заводе должно быть минимум людей. При этом производственный персонал должен обладать высокой квалификацией. Если мы хотим получать высокотехнологичный продут с хорошей себестоимостью и качеством, участие человека должно быть минимальным. Основное количество людей должно работать в сфере продвижения, услуг, сервиса этого продукта, в научно-исследовательских институтах, которые создают технологии для нас, но не на производстве.

На заводах должно быть минимум людей, тогда заводы будут устойчивыми, будут приносить прибыль и будут развивать все вокруг себя, так как им необходим дополнительный сервис на аутсорсинге.

Поэтому политика, при которой обращается внимание на количество рабочих мест, созданных на предприятиях, - много или мало, - в корне неправильная.

Необходимо смотреть на выручку на одного человека на предприятии и по этому показателю отслеживать его эффективность.

Диагноз - инновации

Условия для развития инноваций в России далеки от идеала. Но Вас это не смутило и тем более - не остановило. А как давно на «Уралпластике» вы стали заниматься инновациями и, в частности, модификацией полимеров? Кто у вас составляет костяк инноваторов?

Да, действительно, Россия не идеальна для развития инноваций. У нас абсолютно не развит рынок потребителя. Консерватизм, существующий на российском рынке, не дает быстро развивать новые инновационные продукты в ориентации на местный российский рынок. Во всем мире это регулирует государство, развивая малые и средние бизнесы. Крупные компании, как правило, уже подхватывают новые технологии, опробованные малыми и средними бизнесами.

Так как оборудование, которое ставят большие компании, более дорогостоящее и более производительное, им необходимо видеть, что рынок готов к данной технологии, он уже изменился и подстроился к новому продукту.

В России же отсутствует всесторонняя поддержка малых и средних инновационных бизнесов. Поэтому когда мы развиваем нанотехнологии или генную инженерию, к примеру, у нас в стране отсутствует потребитель для данных технологий. И когда в России создаются подобные технологии, в первую очередь, смотрят не на того, кто это купит у нас, а кто это купит за рубежом. Но в таких условиях развиваться довольно нелегко.

- Тогда получается, что цели и направления « Уралпластика» должны каким-то образом «взрывать» рынок?

Да, примерно так. Однако есть свои «но»…

Одной из основных наших целей на сегодняшний день является перестройка рынка. Мы шаг за шагом показываем преимущества новых материалов для наших потенциальных потребителей. И постепенно мы производим такую перестройку. Но изменение рынка в России занимает 5-6 лет, в отличие от Европы и США, где от момента разработки продукта до его полномасштабного вывода на рынок проходит 1-2 года.

Основные программы, направленные на развитие инновационных бизнесов, как правило, предусматривают трехлетний период, в течение которого необходимо создать продукт, выйти с ним на рынок и обеспечить возврат инвестиций.

При этом к инновационным командам предъявляются те же требования по кредитным ставкам и возврату инвестиций, как и к уже раскрученным и устойчивым бизнесам.

На мой взгляд, должно быть пересмотрено отношение к таким компаниям как РОСНАНО. Не могут к их портфельным компаниям применяться такие же требования, как к торговой сети, к примеру.

А компании, которые призваны сформировать новый технологический уклад, новые технологии, новый рынок, находятся в таких же условиях, как остальные бизнесы.

Необходимо пересмотреть такой подход. Иначе сама идея создания инновационных предприятий окажется неэффективной.

Идеей модификации полимеров уже много лет озадачены и в Европе. Ваша идея по производству высокотехнологичной упаковки на основе наночастиц - это исключительно собственное ноу-хау или где-то чуть-чуть подсмотрели?

Данной темой мы начали заниматься еще с 2000 годов. Уже тогда компания была инновационной и выводила на рынок новые продукты. Мы работали над созданием продуктов как маленький научно-исследовательский институт.

Мы выпустили самые первые пленки с твист-эффектом* и стрейч пленки.

С нашими пленками компания Chevron Phillips выставлялась на международных выставках. Мы много работали с различными исследовательскими центрами за рубежом над созданием полимерных материалов. И наша компания на протяжении более чем 10 лет является пионером в выводе новых видов упаковочных полимерных материалов на российский рынок.

В нашем ассортиментном портфеле существует материалы, которые не производит ни одна компания на российском рынке: упаковка для взрывчатки и полимерных ампул, реторт-упаковка, пленка, которая способна заменить фольгу, полимерная бумага, полимерные материалы с эффектом легкого открытия и с эффектом «антифог», который служит для предотвращения образование конденсата на поверхности пленки при высокой влажности, и многое другое. Поэтому мы всегда были и являемся достаточно крупными потребителями мастербатчей**, в том числе специального назначения.

По Вашим наблюдениям, какие проблемы в потреблении мастербатчей имели место в 2000-х годах и какие есть сейчас? Наверное, они и подтолкнули вас к проработке идеи?

Как в 2000 году, так и сейчас, в потреблении мастербатчей есть несколько проблем.

Самое главное - отсутствие стабильного качества. От поставки к поставке характеристики мастербатчей, их свойство переработки на технологической линии могут существенно отличаться. Соответственно, у нас возникает проблема производства полимерных материалов со стабильными характеристиками.

Также поставщики не всегда могут обеспечить нас мастербатчами именно с такими свойствами, которые нам необходимы для производства полимерных материалов нового поколения.

И еще одна проблема с закупными мастербатчами - это сроки доставки, так как мы потребляем только импортные композиты.

Поэтому мы давно начали разрабатывать эту идею. К тому же у нас уже были некоторые наработки в этом направлении в 90-х годах, когда мы производили полиамидные мелкодисперсные порошки. Полиамид, у которого температура плавления составляет более 200 градусов по Цельсию, за счет определенной технологии, которую мы применяли, начинал плавиться при 60 градусах.

Мы понимали, какие существуют возможности для изменения химии материала и его свойств, и мы начали разработки по изменению полимеров.

- Но ведь это огромные инвестиции!

Конечно. Для прямых изменений свойств полимера необходимы гигантские инвестиции, а для изменения его свойств через мастербатч требуются не такие глобальные вложения.

Мы пришли с нашей идеей в РОСНАНО, так как увидели в этом возможность для строительства нового завода. Иного способа реализовать нашу технологию просто не было. Инновационное предприятие невозможно построить на банковских условиях, которые существуют сейчас.

- … так новый проект ограничился одним ноу-хау?

Мы применили целых три ноу-хау в этом проекте: конструкция оборудования для производства мастербатчей, технология их производства и технология введения мастербатча в полимерную пленку.

- Наверное, пришлось по крупицам собирать информацию для ваших разработок? Где вы ее брали?

Всю необходимую информацию для наших разработок мы смогли получить только за рубежом, в России нет ничего для создания подобных технологий. У нас была попытка сотрудничества с новосибирским научно-исследовательским институтом по этой тематике, но они провалили данную работу.

Поэтому всю технологию разработали собственными силами в собственном R&D центре. Наши инженеры-исследователи участвовали в большом количестве выставок, конференций в Германии, Америке, Финляндии. Консультировались в различных научно-исследовательских институтах по всему миру. И на базе полученной информации была разработана наша технология.

Насколько известно, вашему проекту не с первого раза удалось получить поддержку РОСНАНО. Что в проекте не устраивало вашего будущего партнера? Сколько времени ушло на доработку проекта?

Это нормальный эффект. Так как РОСНАНО это, прежде всего, финансовый институт, который должен быть уверен в эффективности проектов. Наблюдательный совет выставил ряд замечаний по документации к нашему проекту. Мы исправили замечания, еще раз защитили свой проект, и он был одобрен Наблюдательным советом РОСНАНО.

Вся работа длилась один год с момента первого обращения в РОСНАНО до окончательного одобрения проекта.

Фото 1. Строительство экструзионного цеха на площадке в г. Арамиль

Материал тоньше, экологичнее - значит лучше. Но ведь и дороже. С одной стороны, вы убедили РОСНАНО в необходимости появления такого материала на рынке. Но еще, видимо, придется убеждать рынок в преимуществах нанопленки перед своими аналогами?

На рынке существует потребность в более тонкой пленке, если такая упаковка не портит эстетику конечного продукта и безопасна для конечного потребителя, в том числе для детей. Также существует необходимость сделать пленку, похожей на бумагу, убрать фольгу из структуры барьерных пленок, чтобы сделать 100%-ый рециклинг, чтобы мы не загрязняли окружающую среду

Существует потребность за счет определенной пленки понимать, свежий ли продукт внутри. То есть существует огромное количество свойств, которые сегодня необходимы потребителям упаковки.

Стандартный полимер не может дать это заказчику, поэтому мы, определяя потребность в конкретных свойствах упаковочного материала, начинаем моделировать наш продукт под конкретного клиента и вместе с ним создавать этот новый продукт.

Фото 2. Телемост Арамиль-Москва. Официальное открытие завода

- Сколько времени на это уходит?

Данный процесс достаточно долгий. После получения необходимых свойств пленки начинается разработка мастербатча и полимерного материала, которая занимает от 6 до 9 месяцев. Далее проходит тестирование на площадке заказчика. Затем - цикл тестирования упакованного продукта в розничных сетях. Для некоторых проектов клиенту необходимо приобретать новое фасовочное оборудование. Поэтому некоторые проекты, от начала разработки до полномасштабного вывода продукта на рынок, длятся 3-4 года. Но это стоит того. Так как наш клиент получает новый продукт с добавочной стоимостью для конечного потребителя.

Борьба с «монстрами»

- Как «разворачивался» запуск проекта - строительство завода? С какими «монстрами» пришлось сражаться?

- «Монстров» было действительно не мало!

Во-первых, у нас возникли большие сложности с проектными организациями. Так как мы были в рамках очень жесткого бюджета, мы не могли привлечь иностранных проектантов, поэтому проводили тендер среди российских проектных команд. Выбрали проектную компанию из Санкт-Петербурга. Это была наша первая «стыковка» с некачественной работой. Они переделывали все чертежи по 20 раз, при этом сорвали все сроки почти на год. Никакого сервиса, поддержки. При этом компания имеет все лицензии.

В таком положении находятся очень многие организации. Поэтому вопрос, каким образом происходит лицензирование, как функционирует СРО (саморегулируемая организация), должен строго отслеживаться государством.

Второй «монстр» - это строительные бригады: мы поменяли 26 бригад. Сроки срывали, уровень качества нас не устраивал, и, самое главное, ни одна бригада не обладала необходимым опытом.

Потом мы столкнулись с тем, что на рынке не так просто купить даже силовые кабели.

Далее нас «удивили» энергообеспечивающие компании, которые, с одной стороны, готовы обеспечивать нас энергией, а, с другой стороны, сильно затягивают процесс. Все внутренние регламенты, которые существуют, до такой степени растянуты, что они удлиняют все сроки на год. То, что можно сделать за 1-2 недели, делается за год из-за внутренней бюрократии поставщиков энергии.

Кто составил костяк проекта и насколько проблематичным оказался вопрос подбора специалистов для производства?

Основной костяк проекта составила команда «Уралпластика» - специалисты, которые обладают хорошим опытом в нашей отрасли. Но также мы привлекли и дополнительных специалистов и новых производственных работников.

В нашей стране отсутствуют образовательные учреждения, которые готовят специалистов для нашей отрасли нужной квалификации. Люди абсолютно не готовы к тому, чтобы вставать к станку и работать. Обучение одного работника длится примерно 3-5 лет. Мы не говорим уже о технологах, обучение которых занимает 5-7 лет.

У нас собственная система обучения персонала, но это, как Вы видите, достаточно длительный процесс.

Фото 3. Речь Алексея Гончарова на официальном открытии завода. 26 октября 2011 г.

Продукты с использованием нанотехнологий, как правило, уникальны, а, соответственно, для их производства требуется и уникальное оборудование. Как здесь справились с проблемой?

Да, действительно, оборудование для нанотехнологий потребовалось уникальное. Поэтому для его производства мы выбрали несколько инжиниринговых компаний из Финляндии, Канады и Германии.

При отборе поставщиков для нас было важно, чтобы компания имела хороший референс-лист и большой опыт в разработке нестандартного оборудования, а также могла предложить решение в рамках утвержденного бюджета.

Одной из основных характеристик оборудования должна была стать его гибкость: возможность переходить с одного продукта на другой и возможность производить новые продукты.

Задача была очень сложной и нетривиальной, так как такого оборудования никто не производил. Поэтому мы столкнулись с рядом проблем. Это и нарушение сроков, и несоответствие характеристик заявленным.

До сих пор продолжается доналадка оборудования для того, чтобы добиться всех необходимых нам характеристик.

Фото 4. Фрагмент десятислойной экструзионной линии

Фото 5. Автоматическая система распределения и дозации сырья. 10 км пневматического транспорта

И что Вы можете сказать о работе с иностранными поставщиками? Какие рекомендации могли бы дать коллегам, которым так же, как и вам, предстоит взаимодействовать с иностранцами в вопросах разработки и поставки уникального оборудования?

Работа с иностранными поставщиками должна быть очень жесткой. На начальном этапе, в процессе формирования договора, должны быть предусмотрены все нюансы. Должны быть очень четко обозначены все необходимые характеристики и условия, при которых оборудование считается сданным в эксплуатацию.

Мой совет: «мучить» поставщиков до тех пор, пока все не будет устраивать, причем всю пуско-наладку как таковую необходимо производить уже на промышленных партиях. Только на больших партиях можно отследить все недочеты и недоработки!

Мы прошли инвестиционную фазу довольно успешно, несмотря на то, что нам приходилось вместе с поставщиками проектировать оборудование вплоть до болтов.

Предприятие, которое было в итоге создано в Арамиле, это предприятие «хай-тек» уровня Европы, США, Японии. То есть оно будет актуально еще ближайшие 30-40 лет.

Я так понимаю, этап запуска системы проходил непросто, как и подготовка ее к выходу на полноценное функционирование…

Этап запуска проходил очень тяжело. До сих пор поставщики сдают оборудование, дописывают программы, меняют внутри детали, которые, как выяснилось в процессе промышленной эксплуатации, не подошли для производства продукта.

Доводка оборудования, по нашей практике, после запуска в эксплуатацию составляет 1,5-2 года.

Устранение замечаний - это сложный и кропотливый процесс постоянных переговоров между заказчиком и поставщиком. Поставщик заинтересован в работе над новыми проектами, поэтому желаемый результат достигается достаточно жесткой политикой в отношении с поставщиками оборудования. И в этом процессе не может быть компромиссов, особенно если речь идет о сложном и нестандартном технологическом оборудовании.

Фото 6. Экструзия белой полиэтиленовой пленки

Фото 7. Цех глубокой печати

Цель по объему продаж нанопродукции в 5 миллиардов рублей в год уже близка? Как РОСНАНО помогает в ее достижении?

Учитывая все вышеперечисленные проблемы, на которые компания не могла повлиять в процессе проектирования, пуско-наладки и запуска, мы не можем говорить о том, что намеченная цель близка.

Хотя, по меркам нашей отрасли, мы все-таки достаточно быстро запустились, благодаря, в том числе, и поддержке со стороны областного правительства.

На планируемый объем продаж мы выйдем через 4-5 лет. Рынок наш не настолько гибкий и живой, как хотелось бы. Все очень консервативно, почвы для поддержки бизнеса не создано, кредитные ресурсы высокие. Именно поэтому развивать инновационные предприятия в сжатые сроки сложно.

Но мы движемся вперед, увеличиваем выручку ежегодно на 25-30%, запускаем новые проекты и начинаем сотрудничество с новыми клиентами.

РОСНАНО оказывает нам существенную поддержку в продвижении продукции, в осуществлении образовательных программ для наших сотрудников и потребителей.

Раз проект, два проект, три…

Насколько арамильский нанопроект сложнее и масштабнее ваших проектов в Калуге и Екатеринбурге? С открытием производств вспененных материалов было меньше проблем?

По сложности проекты одинаковые, но разные по масштабу. Арамильский проект больше примерно раз в 6.

Сложность переделов чуть больше, но подход к организации предприятия одинаков. Это - соответствие всем мировым стандартам.

Как и площадка в Арамиле высоко оценена мировыми производителями FMCG, такими как Nestle, P&G, так и площадка «Пенотерма» в Калуге высоко оценена Volkswagen, Samsung, Magma, LG

И это дает нам оптимистичный взгляд в будущее. Хотя с точки зрения экономики предприятие в Калуге - более тяжелый проект. К примеру электроэнергия, потребляемая «Пенотермом», дороже на 50%, чем электроэнергия в Арамиле, несмотря на активное развитие инвестиционных проектов в Калужской области.

Такой подход к затратам не сильно способствует развитию инновационного бизнеса.

Какие новые управленческие технологии вы запустили вместе с новыми производствами? Как организовали логистические процессы?

Внутренняя логистика на заводе была разработана немецкой проектной компанией и является наиболее оптимальной. Вообще все предприятия представляют собой закрытый контур с минимальными расстояниями от передела к переделу; вход осуществляется через специальное дезинфицирующее помещение, что обеспечивает чистоту на заводе.

В этом году мы запустили «кост-менеджмент»***, который позволяет оптимизировать все материальные и нематериальные потоки на предприятии.

Практически завершена полная автоматизация производства в ERP системе.

Также мы используем технологии наших западных партнеров и клиентов в области качества и производства. Активно используем западный технологический консалтинг для постоянных улучшений.

Российский консалтинг нам необходим для обучения персонала, командообразования, повышения квалификации.

Справка

*Пленки с твист-эффектом разработаны специально для кондитерской промышленности. Эффект твиста достигается благодаря тому, что материал основного слоя пленки ориентирован в одном направлении и обладает высокой остаточной деформацией, т.е. способностью сохранять скрутку при упаковке конфет. Следует отметить, что изготовление этого вида упаковки является достаточно сложным технологическим процессом, требующим использования дорогостоящего оборудования и пленок хорошего качества - со стабильным скольжением, высокой жесткостью и сворачиваемостью.

Пленки с «твист эффектом», как правило, состоят из 3-х и более коэкструдированных слоев из полимерных материалов - полиэтилена, полипропилена, полистирола, поливинилхлорида, внутренний из которых, выполняет функцию сохранения и поддержания придаваемой формы.

**Мастербатчи - это принятое в обиходе название концентратов пигментов, красителей и модифицирующих добавок. Название произошло от английского термина masterbatch , т.е. концентрат, обеспечивающий окрашивание и модификацию полимерных изделий.

***Кост-менеджмент (КМ) - метод эффективного управления затратами. Основная цель КМ - создание на предприятии особых механизмов, обеспечивающих постоянное снижение себестоимости продукции в целях сохранения ее конкурентоспособности. Действие такого рода механизмов начинается в момент разработки продукта, продолжается в процессе производства и реализации и заканчивается только тогда, когда продукт снят с производства по той или иной причине.

Подготовила Ольга Лазарева

ЗАКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "УРАЛПЛАСТИК"

Архивная выписка

ОГРН	1026602957435
ИНН	6659013309
ОКАТО	65401368000
Дата регистрации	23 октября 2002 года
Регистратор	АДМИНИСТРАЦИЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО РАЙОНА города ЕКАТЕРИНБУРГА
Тип собственности	Совместная частная и иностранная собственность
Организационно-правовая форма	Закрытые акционерные общества
Доходы за 2018 год	361 509 000 руб.
Расходы за 2018 год	423 374 000 руб.
Уставный капитал	4 731 278 руб.
Генеральный директор	Гончаров Алексей Иванович

Мини-справка по ЗАО "УРАЛПЛАСТИК"

ЗАО "УРАЛПЛАСТИК" , г. Екатеринбург, дата регистрации — 23 октября 2002 года, регистратор — АДМИНИСТРАЦИЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО РАЙОНА города ЕКАТЕРИНБУРГА. Полное официальное наименование — ЗАКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "УРАЛПЛАСТИК" . Организации были присовены ОГРН 1026602957435 и ИНН 6659013309. Юридический адрес : 620017, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, пр-т КОСМОНАВТОВ, д. 11. Основным видом деятельности является: "Производство пластмасс и синтетических смол в первичных формах". Компания также зарегистрирована в таких категориях как: "Производство пластмассовых плит, полос, труб и профилей", "Финансовое посредничество, не включенное в другие группировки", "Производство пластмассовых изделий для упаковывания товаров". Отрасль по ОКОНХ: "Производство пленок, труб и листов из полимерных материалов". Генеральный директор — Гончаров Алексей Иванович. Организационно-правовая форма (ОПФ) ЗАО "УРАЛПЛАСТИК" — закрытые акционерные общества. Тип собственности — совместная частная и иностранная собственность.

Налоги и сборы за 2018 год

Уплаченные организацией ЗАО "УРАЛПЛАСТИК" (ИНН 6659013309) налоги и сборы за 2018 год, по данным Федеральной Налоговой Службы :

Налог на добавленную стоимость	13,099,523 руб.
Налог на имущество организаций	1,144,997 руб.
НЕНАЛОГОВЫЕ ДОХОДЫ, администрируемые налоговыми органами	0 руб.
Страховые взносы на обязательное медицинское страхование работающего населения, зачисляемые в бюджет Федерального фонда обязательного медицинского страхования	155,337 руб.
Акцизы, всего	0 руб.
Страховые и другие взносы на обязательное пенсионное страхование, зачисляемые в Пенсионный фонд Российской Федерации	551,092 руб.
Транспортный налог	0 руб.
Налог на прибыль	2,049,088 руб.
Земельный налог	0 руб.
Страховые взносы на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством	52,932 руб.

Контакты

Другие компании данного региона

Производство общестроительных работ
620141, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, ул. АРМАВИРСКАЯ, д. 20

"ТЕХНО АЛЬЯНС", ООО, УРОЧИЩЕ ШПАНЬКОВСКОЕ
Оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями
620075, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, ул. ЛУНАЧАРСКОГО, д. 81, оф. 211

"БИЗНЕС-ТРЕЙД", ООО, МОСТОВКА
Неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями
620089, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, ул. САВВЫ БЕЛЫХ, д. 13, к. 22

Оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями
620028, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, ул. ФРОЛОВА, д. 31, оф. 10

"ПРОМСОЮЗ", ЗАО, ЕКАТЕРИНБУРГ-ЧЕЛЯБИНСК
Деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров
620103, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, ул. СЕЛЬКОРОВСКАЯ, д. 116, к. 302

"СИБИРСКИЙ КЕДР", ООО, ЕКАТЕРИНБУРГ-ЧЕЛЯБИНСК
Производство прочих изделий из дерева
620000, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, ул. ЧАЙКОВСКОГО, д. 88

"ТД АЛЬЯНС", ООО, АСБЕСТ
Прочая деятельность по организации отдыха и развлечений, не включенная в другие группировки
624262, СВЕРДЛОВСКАЯ область, г. АСБЕСТ, ул. ПАРХОМЕНКО, д. 6, кв. 34

"ПРОМРЕГИОН", ООО, УРОЧИЩЕ ШПАНЬКОВСКОЕ
Деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле отдельными видами товаров или группами товаров, не включенными в другие группировки
620049, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, ул. ПЕРВОМАЙСКАЯ, д. 104

"АРГЕНТ", ООО, ВЕРХНЯЯ ПЫШМА
Прочая оптовая торговля
624090, СВЕРДЛОВСКАЯ область, г. ВЕРХНЯЯ ПЫШМА, ул. ЛЕНИНА, д. 123, к. 133

"СТАРТРОНИКС", ООО, УРОЧИЩЕ ШПАНЬКОВСКОЕ
Оптовая торговля материалами для остекления
620072, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, ул. РАССВЕТНАЯ, д. 13, к. 254

ТЭК "КАРГО-ТРАНСФЕР", ООО, ЕКАТЕРИНБУРГ-ЧЕЛЯБИНСК
Организация перевозок грузов
620048, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, ул. СОВРЕМЕННИКОВ, д. 19, к. 40

"КОНТУР КОМПЛЕКТ", ООО, МОСТОВКА
Оптовая торговля техническими носителями информации (с записями и без записей)
620082, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, ул. САЖИНСКАЯ, д. 6

"СФЕРА СБ", ООО, МАРТЮШ
Производство электромонтажных работ
623462, СВЕРДЛОВСКАЯ область, КАМЕНСКИЙ район, рп. МАРТЮШ, ул. ЛЕНИНА, д. 3А

"ИКП "ЭКРИТ", ООО, УРОЧИЩЕ ШПАНЬКОВСКОЕ
Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию насосов и компрессоров
620049, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, ул. ПЕРВОМАЙСКАЯ, д. 98, к. 44

Неспециализированная оптовая торговля незамороженными пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями
620137, г. ЕКАТЕРИНБУРГ, пр-д ПРОМЫШЛЕННЫЙ, д. 3Ж, кв. 23

Попросили конкретизировать, что за
Журнал «Деловой квартал» № 12 (775) от 11 апреля 2011 Автор: Богдан Кульчицкий, Екатерина Антипова
Стать нанопривлекательным

Сегодня проект АЛЕКСЕЯ ГОНЧАРОВА по созданию инновационного производства высокобарьерных пленок - один из первых, которые финансирует РОСНАНО , и который власти приводят в качестве примера. Г-н Гончаров говорит, что в принципе желающих вложиться в подобные разработки немало. Например, инвесторов реально можно найти среди западных фондов. Однако условия госкорпорации оказались для «Уралпластика» наиболее перспективными. И дело даже не в 850 млн руб., которые РОСНАНО вкладывает в компанию как партнер. Тандем обеспечивает лучшее продвижение товара на рынке. К слову, свой проект Алексей Гончаров начал задолго до возникновения РОСНАНО. И во многом решение сотрудничать объясняется словом «нано»: сегодня специализация предприятия связана с модификацией полимеров. В этих процессах применяют нанотехнологии. Так что совпадение с миссией инвестора стопроцентное.

Заниматься хай-теком (именно так г-н Гончаров называет процесс создания инновационных продуктов) он начал в 90-х гг. Поворотной точкой стало создание R&D-центра на «Уралпластике». Технологию разработки и вывода на рынок новых пленок создавали совместно с западными консалтинговыми компаниями. Это пакет документов и регламентов, описывающий последовательность и суть необходимых технологических и маркетинговых операций, в результате которых можно вывести на рынок «продукт под задачу». Ее всегда ставили потребители, в основном предприятия пищевой промышленности и стройиндустрии - те, кому нужна упаковка, обеспечивающая долгий срок хранения товара. Основные конкурентные параметры - толщина/прочность, барьерные свойства (защита от проникновения газов, запахов, солнечных лучей) и, конечно, цена. Кроме того, наличие собственного R&D позволяло сотрудничать с мировыми гигантами, такими как Dupont, Basf, Chevron Phillips: совместно с их исследовательскими подразделениями «Уралпластик» создавал новые пленки, что давало возможность заявлять о себе на мировых выставках.

Впрочем, главной темой партнерства с западными концернами было сырье. Для создания любой марки полимера требуется не один миллиард долларов - в разработку, R&D, оборудование. Поэтому все сырье «Уралпластик» импортировал, равно как оборудование и базовую технологию. Алексей Гончаров говорит, что его эксклюзив определяется не оборудованием и даже не сырьем. Ноу-хау заключается в технологии производства конечного продукта . Барьерные пленки «Уралпластика» состоят из 3-10 слоев различных полимеров. Каждый слой обладает своими свойствами, их сочетание дает необходимое качество готовому продукту. Это своего рода микс, купаж. Пропорции и сочетания тех же ингредиентов придают пленке разные свойства. В результате «живые» продукты могут храниться столько же, сколько «убитые» консервантами. Конфеты в пластиковый фантик с «эффектом памяти» можно так же легко заворачивать, как в бумажный. А пластиковая упаковка, произведенная на основе нанотехнологий, по защитным свойствам может заменить жестяную или алюминиевую банку.

Как заполучить госкорпорацию в партнеры

Сейчас Алексей Гончаров пошел еще дальше. Предприятие, которое он строит на паях с РОСНАНО, будет создавать новое сырье. Точнее, модифицировать его с помощью нанодобавок. Пока известно, что новый полимер позволит делать суперпрочные и сверхтонкие пленки, в его основе - керамика. Большего г-н Гончаров не говорит: этот материал засекречен, его аналогов точно нет в России, и он составляет главную коммерческую тайну «Уралпластика».

Сегодня все увидели, что в разработанных материалах есть потенциал новых свойств. Человек еще не все получил из того, что ему открыто природой. Нанокомпозитные технологии позволяют создавать новые виды сырья довольно быстро и довольно дешево. Я считаю, что человечество отработало далеко не все, что открыто нам. А как только это произойдет - нам откроется большее.

Наверняка то же самое вы говорили на презентации своего проекта в РОСНАНО .

Им об этом говорить не нужно, РОСНАНО разделяет эту идеологию. Что касается процедуры, то им достаточно отправить пакет документов по электронной почте. К тому же, когда мы свою заявку отправляли, в РОСНАНО еще и кабинетов не было, и компанией на тот момент руководил Леонид Меламед.

Выходит, ваша история с 2007 г. тянется. Долго - потому что бюрократия?

Я бы не сказал, что долго. Этот проект мы делали как бизнес-компания с бизнес-компанией. Без политики, без связей, без каких-то там подходов и подносов. РОСНАНО подобрала хороших инвестиционных менеджеров, бюрократия там, конечно, есть, но ее немного. Нашу заявку один раз только завернули - не совсем правильно мы ее оформили, не по их стандартам. Потом мы приехали на комитет, причем проект защищал даже не я, а менеджер, который ведет его в РОСНАНО. У нас это Константин Деметриу , сегодня он управляющий директор корпорации.

То есть вообще никаких проблем?

А какие проблемы? Наш проект проходит по их требованиям к доходности, хай-тек-составляющей, наносоставляющей. Деньги РОСНАНО это же не подарочный сертификат - у них нормальный бизнес-подход: сколько нужно денег на проект, сколько времени, чтобы его реализовать, и сколько заработаем. Если все сходится - работаем. Кроме того, у «Уралпластика» было большое преимущество - мы пришли с готовым промобразцом, с пленкой и с этими вот цветными гранулами. К тому времени мы уже провели массу испытаний в одном западном институте. Как это ни смешно, не смогли найти в России полигон достойного уровня. При том что технологию мы разрабатывали совместно с новосибирской Академией наук - с Институтом химии твердого тела и механохимии.

Между тем, что вы просили у РОСНАНО, и тем, что получили, большая разница?

РОСНАНО не благотворительная организация, и форма общения с ней - бизнес-план. Наш проект интересен, он амбициозен, он на гребне волны. Просто, чтобы его красиво сделать, нам потребовались инвестиции. С самого начала я его оценивал в 2 млрд руб., при том что у меня было около половины. Мы эти деньги получили - к всеобщей выгоде.

Насколько я знаю, доли в новом СП вы с РОСНАНО делите в пропорции 52/48. Вы настаивали на том, что у вас будет «контрольник»?

А зачем он им нужен? Чтобы кто-то к ним бегал и спрашивал: «Ну, ребята, что дальше делать будем?» Когда финансисты берут больше 50%, они автоматически навешивают на себя все риски. Но производство - не их профиль. Поэтому РОСНАНО заинтересована, чтобы за бизнес отвечал я. Значит, я должен быть старшим партнером.

Что вы вкладываете?

Деньги, технологии, оборудование - материальные и нематериальные активы.

Если цена проекта 2,3 млрд руб., РОСНАНО дает 850 млн руб., то исходя из соотношения долей стоимость нематериальных активов - около полумиллиарда.

Вы не учли еще лизинг обрудования. И я не могу назвать цену своей технологии. Ее сможет оценить только рынок, например, когда мы будем выходить на IPO. Скажу лишь, что технологию просто так на рынке не купишь - это инвестиции, растянутые во времени.

У вас не было желания взять больше денег на проект?

Мне не надо денег больше, чем я могу освоить.

Как выглядят деньги РОСНАНО?

Это открытый счет в Сбербанке, которым совсем не просто пользоваться. Корпорация понимает, что это российский бизнес, не западный, а потому очень жестко все контролирует. Я показываю, что необходимо приобрести, защищаю бюджеты, предоставляю контракты.

Какой заложили период окупаемости?

Примерно пять лет.

Пять лет РОСНАНО без прибыли?

Почему же? На определенных этапах проекта заложена норма прибыли. РОСНАНО очень хорошо зарабатывает.

Когда корпорация будет выходить из проекта?

На шестой год. Через открытую продажу своей доли.

Трудности импортозамещения

В ближайшее время Алексей Гончаров запускает современный завод. По существу, это и есть цель совместного проекта с РОСНАНО. «Уралпластик» приобрел в Арамиле промплощадку, где с нуля построит производство нанокомпозитных материалов. Г-н Гончаров говорит, что оборудование нового завода куплено за рубежом. Даже логистический проект - движение материалов внутри предприятия в процессе производства - и тот делали совместно с иностранными специалистами.

Создавать на базе импортного оборудования технологии, способные выдавать импортозамещающий продукт, - ваш принцип?

К принципу относится только импортозамещение, остальное - от безысходности. В России для нашей отрасли не производят и болта. Даже тележки, на которых возят пленку, пришлось импортировать. Машиностроения в нашей стране не существует. Точнее, так: бомбы могут делать, а то, что нужно людям, - нет. Я бы понял, если бы открыли границы для ввоза высокотехнологичного оборудования: давайте везите, нам ничего не надо, только запускайте здесь производства Нет!!! У нас ввозить готовый продукт гораздо дешевле, чем оборудование или сырье. Мне кажется, кто-то не продумал последствия таможенных регламентов и документов. Я бы на месте государства обратил серьезное внимание на то, какие условия создаются в России для развития производственных технологий. Это касается не только таможни. Скажите, в какой стране в кризис промышленность кредитуют под 20% годовых? Все только снижают ставки до нуля.

Неужели для «Уралпластика», как партнера РОСНАНО, не открыли зеленый коридор по таможне, налогам, согласованиям, документации и т. д.?

Никаких льготных условий. И пока никаких соглашений ни с городом, ни с областью. Я думаю, переговоры впереди: какой смысл государству перекладывать деньги из одного кармана в другой?

Какой продукт станет главным маркетинговым козырем «Уралпластика»?

Не могу сказать. На нашем рынке конкуренция немаленькая, все друг друга пасут, причем никому не хочется свой кусок пирога отдавать просто так - без боя. Скажу лишь, что это все продукты - заменители каких-то неудобных, неэффективных, имеющих изъян существующих сегодня на рынке.

Вы не боитесь, что ваше ноу-хау украдут, скажем, китайцы и будут экспортировать свои пленки в Россию?

Во-первых, завод в Арамиле будет очень серьезно охраняться. Во-вторых, это я раньше боялся, что у меня украдут какие-то технологические карты. Сегодня понимаю, что воспроизвести технологию сможет лишь тот, у кого будет все то же, что и у меня: от R&D-центра до оборудования, сделанного на заказ. Но таких нет.

Дальше - расширять географию, строить новые заводы. Например, в средней полосе или в Восточной Европе - Польше или Венгрии. Когда капитализация компании достигнет необходимого уровня - выйти на IPO. Это не мои фантазии - это реальные планы в разной стадии проработки и договоренностей. Я не рвусь во флагманы российской наноиндустрии и не жду, что меня будут приглашать в Кремль. Неплохо было бы, если бы на открытие нашего нового завода приехали первые люди страны, но это не самоцель. Я просто хочу сделать хай-тек-компанию мирового уровня, и для этого у меня есть или будет все.

Алексей Гончаров
Родился 10 февраля 1968 г.
Образование: в 1997 г. окончил Уральскую академию государственной службы по специальности «Менеджмент».
Карьера: до 2000 г. занимался частной предпринимательской деятельностью - производством, торговлей, переработкой промышленных отходов; с 2000 г. - генеральный директор завода «Уралпластик».
Имеет благодарность от Министерства промышленности Российской Федерации.