Наставничество на предприятии признано одним из лучших по эффективности и результативности методов, которые применяют для подготовки новых сотрудников.
Особенностью нынешней ситуации в мире бизнеса можно назвать серьезные сложности с подбором профессионального персонала. Найти готового специалиста, который сможет моментально приступить к работе, почти невозможно. Наставничество, как метод обучения персонала, позволяет практически воспитывать кадры со специфическими знаниями и навыками, актуальными для конкретной компании. Многие крупные предприятия переходят к такому способу формирования коллектива. Особенно важной данная методика становится в тех случаях, когда кадры предприятия - это молодые люди с минимальным
Что представляет собой наставничество
В зависимости от размера организации, а также от специфики и сложности хозяйственной деятельности (производство, торговля, услуги, консультации), руководитель может принимать на работу персонал с небольшим опытом или вовсе без такового. В процессе обучения (это и есть наставник) предоставляет новоприбывшему необходимую для работы информацию.
Также в его обязанности входит отслеживание процесса усваивания этих знаний, формирования нужных навыков и в целом желания работать. По завершении обучения молодой специалист сдает аттестацию и может быть допущен к выполнению трудовых функций.
Отличительными особенностями наставничества является то, что весь процесс проходит непосредственно на рабочем месте, затрагивает реально возникающие ситуации и иллюстрирует весь трудовой процесс. То есть такое обучение содержит минимум теории, акцентируя внимание ученика на практической стороне деятельности.
Внутренняя и внешняя школа в компании
Наиболее часто термин «наставничество» употребляют в связи с понятием «обучающаяся компания». Так называют организации и предприятия, которые с высокой скоростью и эффективностью отвечают на возникающие изменения в своей бизнес-сфере. Они создают новые технологии, изучают и овладевают умениями и знаниями, а также чрезвычайно быстро интегрируют новые разработки в производственный (торговый, консалтинговый или другой) процесс. Целью этих действия является преобразование основной деятельности для сохранения и повышения конкурентоспособности.
Неотъемлемой составляющей этого процесса становится постоянное повышение квалификации и профессионализма персонала. Для результативного и качественного обучения работников применяют две системы:
- Внешняя школа предусматривает организацию своеобразного учебного центра на территории компании или вне ее стен. Здесь кадры предприятия, которые обучаются «с нуля» или повышают уровень своей квалификации, могут посетить тренинги, семинары или лекции, проводимые собственными тренерами компании или приглашенными специалистами.
- Внутренняя школа - это более индивидуальный способ обучения. Молодой специалист пользуется инструкциями, советами и рекомендациями более опытного работника на своем рабочем месте. Преимуществом внутренней школы становится передача индивидуального опыта и наблюдений.
и каким он должен быть
Наставничество, как метод обучения персонала, предполагает предварительную подготовку самого инструктора. Им может быть выбран только тот руководитель, специалист или менеджер, который прошел отбор, был зачислен в группу наставников и отвечает ряду требований:
Когда на предприятии появляется нужда в подготовке новых работников, руководитель выбирает кандидатуру и подписывает приказ о наставничестве. В соответствии с этим документом позже выполняются все действия по закреплению стажера за конкретным инструктором, начислению последнему вознаграждения и по зачислению нового сотрудника в штат после его успешного обучения.
Как происходит зачисление в группу наставников
Исходя из того, что работа с персоналом представляет собой довольно сложный процесс, а ее результаты оказывают существенное влияние на продуктивность компании, к выбору и обучению наставников подходят с максимальной ответственностью. Наряду со способностями и желанием сотрудника, претендующего на роль наставника, решение о включении в группу принимает специалист по работе с персоналом в согласии с непосредственным руководителем работника.
Это происходит при изучении начальником заявки, поданной самим сотрудником в письменной или электронной форме (это зависит от того, как организован корпоративный портал). Кроме того, руководитель может самостоятельно выбрать и рекомендовать определенного работника, также кандидат в наставники имеет шанс быть зачисленным в группу по результатам ежегодной оценки персонала.
Находясь в группе, наставники проходят обучающие курсы, направленные на систематизацию и гармонизацию процесса наставничества. Им излагают содержание, стиль и правильный порядок подачи учебного материала.
За что наставников исключают из группы
Находясь в числе инструкторов, сотрудники должны выполнять возложенные на них обязанности на должном уровне, иначе их ждет исключение. Причинами для такого радикального действия со стороны руководителей могут быть следующие факторы:
- Сотрудник не демонстрирует личный прогресс, его компетенция не развивается.
- Более 20% новых сотрудников компании, которых курировал данный наставник, не прошли программу адаптации.
- Специалист не способен качественно выполнять свои прямые должностные обязанности.
- Более 30% стажеров пожаловались на данного сотрудника в течение одного года.
Заинтересованность наставника
Наставничество, как метод обучения персонала, накладывает на инструктора и стажера определенные обязанности, но также им предоставлена возможность использования ряда прав.
Кроме реализации своих устремлений и способностей, специалисту, за которым закреплен ученик, выплачивают денежное вознаграждение. Однако чтобы получить эти деньги, наставник должен хорошо выполнить все свои функции и дождаться, когда процесс обучения персонала закончится и будет пройдена аттестация. Обычной практикой считается выплата вознаграждения через два месяца после того, как HR-специалист оценил знания нового сотрудника и одобрил его зачисление в штат.
Такие меры вполне оправданы, ведь цели наставничества заключаются в передаче опыта и воспитании полезного для предприятия работника. Компания не заинтересована в потере денег из-за некомпетентности наставников, нерадивости, лени или небрежности учеников.
Значение правильной постановки целей
Одной из важнейших задач, которые в роли наставника выполняет высококвалифицированный специалист - это формирование в сознании и воображении стажера образа результата.
От того, насколько доступно и понятно будет донесена цель, зависит реальность ее достижения для ученика. Кроме того, правильная формулировка способна вдохновить адаптируемого сотрудника к выполнению более сложных задач.
Актуальность и адекватность поставленных целей можно оценить, соотнеся их со следующими критериями:
- Конкретность.
- Измеримость.
- Достижимость.
- Значимость.
- Привязка к конкретному сроку.
Конкретные цели
Для любого руководителя или наставника работа с персоналом, в первую очередь, базируется на принципе конкретности при формулировке заданий, обязанностей и требуемых результатов.
При этом, наряду с конкретностью, цель ставят с позитивной позиции. Например, неправильной была бы просьба изготовить макет титульного листа без использования красного и черного цветов.
В противовес этому - задание по изготовлению нескольких вариантов макета по шаблону, который хорошо знаком сотруднику, будет более правильным.
Наставничество, как метод обучения персонала, должно базироваться на позитивных утверждениях без частицы «не». Доказано, что она не воспринимается подсознанием, поэтому существует серьезный риск получить на выходе именно тот результат, которого так хотелось избежать (макет в красном и черном цвете).
Вместо того чтобы говорить о том, как не нужно поступать, хороший наставник дает стажеру правильный и четкий курс.
Что значит понятие «измеримая цель»
Характеристикой правильно поставленной цели становится возможность ее количественного или качественного измерения. Для этого используют самые разные параметры и меры: штуки, листы, проценты, рубли, метры.
Примером неправильно сформулированного задания становится известный анекдот, соль которого в финальной фразе армейского прапорщика: «Копайте отсюда и до рассвета».
Адекватной целью можно назвать ежедневное совершение десяти холодных звонков или проведение переговоров с тремя людьми.
Достижимость цели: так ли это важно
Формирование уверенности ученика в собственных силах и компетентности - это одна из функций, которую выполняет наставник. Наставничество не должно быть для опытных сотрудников способом самоутверждения за счет новичков.
Именно поэтому, давая стажеру задание, хороший менеджер сопоставляет его сложность с возможностями ученика. Здесь нет места надежде на удачу или чудо
Особенность постановки адекватной цели в том, что она должна мотивировать стажера на дальнейшую деятельность, а значит, быть сложнее, чем он привык. Вместе с тем, чрезмерная сложность пугает неуверенных обучаемых.
Лучшей характеристикой целей, которые попадают в «золотую середину» между сложными и простыми, будет словосочетание «трудно, но выполнимо». Со временем, уровень сложности целей для стажера будет повышаться, ведь он получает новые знания и должен уметь их применять.
Установка конечного срока выполнения задания
Неопределенная формулировка при постановке целей выступает одним из главных факторов, провоцирующих срыв задания или его неудовлетворительное выполнение.
Новая работа в первую очередь должна иметь срок выполнения, а также время сдачи или сверки промежуточных результатов.
Крайне непрофессиональным ставится приблизительное определение срока сдачи, например, «к концу месяца» или «на будущей неделе». Гораздо понятнее и конкретнее звучит задача выполнения макета к 15 сентября.
Значимость цели
Новая работа становится для стажера вызовом, а не тягостной повинностью только в том случае, когда она ему интересна. Зная, что ему нужно мотивировать ученика, квалифицированный специалист-наставник сформулирует цель таким образом, чтобы она стала важной для самого исполнителя.
В распоряжении наставника только ему недоступны денежные поощрения или взыскания со стажеров. Поэтому искусство хорошего менеджера заключается в том, чтобы прочно и надолго заинтересовать ученика в трудовом процессе.
Пример неправильной постановки целей: «Мне нужно, чтобы ты сделал этот макет». Ученик не понимает, для чего ему делать это задание, он внутренне сопротивляется.
Кардинально противоположный эффект имеет просьба сделать этот макет и, в случае хорошего результата, о заслугах стажера узнает весь коллектив.
Обратная связь как инструмент наставничества
В процессе обучения роль инструктора заключается не только в том, чтобы механически передать стажеру необходимую информацию, но также и в контроле ее правильного и полного усвоения.
Применяя методы обратной связи, менеджер может проанализировать уровень восприятия ученика, его ошибки, недочеты и заблуждения. Коррекция выполнения трудовой функции осуществляется путем обсуждения и деликатного подсказывания правильного направления, то есть посредством конструктивной критики.
Любое замечание должно быть построено следующим образом:
- Наставник описывает ситуацию, которая является предметом обсуждения (задание, проект, поведение в коллективе, соблюдение корпоративной этики).
- Затем высказывает свое отношение к ней и ее последствиям.
- Менеджер озвучивает имеющиеся у него пожелания касательно будущих результатов действий ученика в таких же (аналогичных) обстоятельствах. Также он может предложить более простой вариант поведения для достижения максимальной эффективности рабочего процесса.
В любом случае поведение наставника по отношению к адаптирующимся сотрудникам должно быть основано на тактичности, терпении и дипломатичности.
На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.
Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.
Это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.
Внедрение системы наставничества позволяет:
Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.
Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.
Ускорять освоение должностных обязанностей.
Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.
Развивать сотрудников.
Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.
Повышать лояльность персонала.
Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.
Сохранять знания и экспертов внутри компании.
Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.
Пополнять кадровый резерв.
Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.
Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.
Внедрять принципы самообучающейся организации.
Повышать имидж компании.
Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.
Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.
Проблемы внедрения наставничества в компании.
Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании:
Проблема первая. Наставничество навязано сверху.
Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.
Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально. Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.
Проблема Третья. Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.
Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.
Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.
Проблема пятая. Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.
Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными. Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.
Главная задача — обучение наставников. Тренинги
Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.
И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.
Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, носить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.
Что делать чтобы программа наставничества работала постоянно?
Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:
1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов.
Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.
2. Пост-тренинговая поддержка наставников.
Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы. Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.
Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.
3. Программа мотивации.
Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.
Вот только тогда система наставничества будет работать.
Пример эффективного тренинга по обучению наставников:
Описание тренинга «Эффективное наставничество»
Аудитория тренинга
Все сотрудники компании, которым необходимо развивать навыки своих коллег
Цель тренинга:
1. Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его преимуществ.
2. Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и методам, необходимым для эффективного обучения взрослых людей.
3. Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его стандартизированным и постоянным.
4. Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к качеству продукции, ставить им мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить процесс обучения.
5. Дать основы психологических знаний и коммуникативных навыков, необходимых в работе с сотрудниками
6. Повысить мотивацию наставников к выполнению задач по адаптации и обучению сотрудников, повысить значимость функций наставника.
Идея тренинга:
Мысль о том, что навыки сотрудников компании нужно постоянно развивать, является общим правилом и не нуждается в обосновании. Действительно, мир стремительно меняется, конкуренция растет, «правила игры» постоянно ужесточаются. «Почивать на лаврах» не получится. Как говорится, для того, чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать вперед.
Одним из эффективнейших (минимальные издержки, максимальный результат) средств развития навыков сотрудников является наставничество со стороны опытных успешных сотрудников. Но как правильно осуществлять наставничество? Ведь одного умения правильно делать свою работу недостаточно. Мастерство не переходит автоматически от одного сотрудника к другому.
Для того, чтобы наставничество не стало пустой тратой времени, и не превратилось в многочасовые сессии выдачи обратной связи, необходимо четко соблюдать технологии наставничества, позволяющего изменить навыковое поведение сотрудника в нужную сторону «здесь и сейчас» с гарантией результата. Данный тренинг призван решить эту задачу.
Размер группы 6 – 14 человек
Длительность тренинга 2 тренинговых дня по 8 часов.
Результаты тренинга «Эффективное наставничество»
ЗНАНИЯ:
после тренинга участники должны знать:
Принципы обучения взрослых по М. Ноулзу: ведущая роль обучающегося (взрослый учится САМ, наставник только помогает), опора на опыт обучающегося (взрослый защищает свой опыт и очень критичен к новому), применение новых знаний и умений на практике как можно раньше.
Цикл обучения взрослого Д. Колба: 1. Конкретный опыт, 2. Мыслительные наблюдения, 3. Абстрактная концептуализация, 4. Активное экспериментирование.
Цикл наставничества, построенный на понимании специфики обучения взрослых: 1. Наблюдение, 2. Обсуждение, 3. Демонстрация, 4. Тренировка.
Идея целостности Цикла наставничества и отсутствия результата при «выпадении» хотя бы одного шага.
Цель этапа 1. Наблюдение: фиксировать автоматическое, а не «желательное» поведение.
Правила наблюдения: уменьшить влияние фактора наблюдателя и фиксировать факты.
Цель этапа 2. Обсуждение: Ученик понял, что он делает правильно, понял свои отклонения от стандарта, осознал, насколько важно правильное соблюдение стандарта для достижения результата (мотивация).
Этапы формирования навыка: анализ, тренировка автоматизма «западающих» моментов, синтез, тренировка автоматизма всего навыка.
Алгоритм быстрого анализа работы «здесь и сейчас» СПРИНТ: Стандарт – Поведение – Развивай и дальше – Исключи – Начни — Тренируйся.
Плюсы и минусы при обсуждении работы: поддержка, коррекция, баланс.
Рекомендации по выделению плюсов: приоритеты и прогресс.
Правила работы «в ближайшей зоне развития».
Рекомендации по выделению минусов. Принцип «антикузнечик».
Цикл отработки: Демонстрация – Тренировка – Обсуждение, повтор цикла вплоть до правильной и устойчивой демонстрации учеником.
Алгоритм этапа 2. Обсуждение: 1. Назови до 3-х плюсов (поддержи) и до 3-х минусов, 2. Назови 1-й минус, 3. Мотивируй, 4. Скажи, что делать, 5. Цикл отработки – Назови следующий минус…
Правила мотивации ученика при работе с минусами: что теряешь, что приобретаешь. Материальная и нематериальная мотивация.
Понятность обсуждения: факты, а не мнения, конкретно, проверяй понимание.
Цель этапа 3. Демонстрация: ученик увидел, как делать правильно и убедился, что технология работает и помогает достичь результата.
Методы демонстрации: описание необходимой модели поведения, личный пример, пример 3-х лиц.
Цель этапа 4. Тренировка: многократное повторение для формирования устойчивого навыка.
Особенности наблюдения во время тренировки: только за отрабатываемым действием, поддержать, не вмешиваться, дать закончить.
Особенности отработки целостного навыка. «Пазл» (Развивай+ Начни – Исключи + Связь элементов) должен «сложиться».
Наставник наставника. Работа в формате «матрешки».
Результаты тренинга «Эффективное наставничество» НАВЫКИ: после тренинга участники умеют:
Осуществлять наставничество, проходя по всем шагам Цикла наставничества, не останавливаясь и не пропуская.
Правильно, не создавая «желаемое поведение» наблюдать, фиксировать факты, необходимые для эффективного наставничества.
Анализировать работу ученика по алгоритму СПРИНТ.
Соблюдать правильный баланс плюсов и минусов.
Выделять плюсы в порядке приоритета и поддерживая прогресс.
Выделять минусы по порядку в стандарте.
Отрабатывать навыки по Циклу отработки.
Мотивировать учеников.
Проводить эффективную демонстрацию модели поведения.
Отрабатывать навыки учеников до автоматизма.
Транслировать технологию наставничества, осуществлять наставничество по навыкам наставничества ЦЕННОСТИ: после тренинга участники будут чаще и активнее стремиться.
Развивать навыки своих сотрудников «здесь и сейчас».
Быть наставником, а не «теоретиком», выдающим обратную связь.
Программа тренинга «Эффективное наставничество»
Блок 1. Введение
Мини-лекция «Понятие наставничества. Цель тренинга. Расписание. Правила. Знакомство и сбор ожиданий участников»
Командное упражнение «Сделайте работу с нуля» и его обсуждение
Демонстрационный видеофрагмент «Наставник»
Ролевая игра – «аквариум» «Осуществите наставничество» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»
Блок 2. Принципы обучения взрослых. Цикл наставничества
Мини-лекция «Принципы обучения взрослых (М. Ноулз, Д. Колб»). Цикл наставничества
Просмотр и обсуждение видеозаписи ролевой игры «Осуществите наставничество»: как можно улучшить работу?
Ролевая игра – «аквариум» (по бизнесу) с подготовкой делегатов в 2-х командах. Ведется видеозапись процесса наблюдения.
Ролевая игра – «аквариум» «Наставничество»: станьте наставником своих коллег, с обсуждением «по горячим следам»: как соблюден цикл?
Блок 3. Этап 1. Наблюдение
Мини-лекция «Наблюдение: цель и правила»
Просмотр и обсуждения видеозаписи процесса наблюдения: реализовали цель, соблюли правила, как можно улучшить работу?
Ролевая игра «Соблюдаю стандарты». Отработка правил наблюдения: не вмешиваемся, фиксируем факты
Блок 4. Этап 2. Обсуждение
Демонстрационный видеофрагмент «Обсуди!»
Мини-лекция «Обсуждение: цель и правила. Этапы формирования навыка»
Ролевая игра – «аквариум» «Обсуди с сотрудником его навык» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам» Мини-лекция «Модель СПРИНТ»
Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «Обсуди с сотрудником его навык»: как можно улучшить работу?
Ролевые игры в парах «СПРИНТ» и игра пары добровольцев в формате «аквариум» с видеозаписью
Мини-лекция «Плюсы и минусы. «Зона ближайшего развития»
Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «СПРИНТ»: как можно улучшить работу?
Мини-лекция «Цикл отработки и алгоритм обсуждения»
Сбор на флипчарт «Типичные минусы в навыках наших сотрудников»
Командное упражнение «Подготовьте сценку обсуждения по типичным минусам» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»
Мини-лекция «Понятность обсуждения»
Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам с «заходом» в Цикл отработки»: как можно улучшить работу?
Ролевая игра в тройках со сменой ролей «Наставник соседа»
Блок 5.
Игра «33 с хлопком и прыжком»: работаем с нарушениями стандарта
Блок 6. Мотивация в наставничестве
Демонстрационный видеофрагмент «Мотивация ученика»
Мини-лекция «Мотивация в наставничестве»
Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам»: как можно улучшить работу?
Командное упражнение «Мотивация: материальная и нематериальная» и обсуждение результатов в большой группе
Командное упражнение «Цикл наставничества»
Мини-лекция «Мотивация наставника»
Индивидуальное упражнение «Моя мотивация» и ее обсуждение в большой группе
Блок 7. Этап 3. Демонстрация
Мини-лекция «Цель и методы этапа «Демонстрация»
Демонстрационные видеофрагменты «Неэффективная демонстрация»
Мини-лекция «Демонстрация и авторитет лидера»
Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: насколько эффективно демонстрировали?
Ролевая игра по видеофрагменту (несколько добровольцев) «Наставники сотрудника. Фокус на демонстрации» с обсуждением «по горячим следам»
Блок 8. Этап 4. Тренировка
Демонстрационный видеофрагмент «Дай потренироваться!»
Ролевая игра (несколько добровольцев) «Наставники наставника» с обсуждением «по горячим следам»
Мини-лекция «Многократная отработка. Особенности наблюдения во время тренировки. Синтез элементов»
Демонстрационный видеофрагмент «Поддерживающее наблюдение»
Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: как поддерживали тренировку?
Блок 9. Наставник наставника и итоговая отработка
Мини-лекция «Наставник наставника. Работа в формате «Матрешки»
Ролевая игра с подготовкой делегатов в командах «Стань наставником наставника» и обсуждение «по горячим следам»
Итоговая отработка техник тренинга. Командные сценки «Обучающее видео на тему наставничество»
Подведение итогов тренинга
Заказать бесплатную консультацию по организации и проведению тренингов по наставничеству
Coaching skills - as a leader to develop and train their subordinates
На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.
Под наставничеством чаще всего понимаются - профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.
Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.
Введение в должность без ошибок и стресса. Экономичное и эффективное развитие персонала. Формирование лояльности и снижение текучки кадров. Сохранение и передача ценнейших экспертных знаний, основанных на опыте и реальный жизненных ситуациях.
Наставничество – неотъемлемая часть системы корпоративного обучения. Формально или неформально наставничество есть в любой компании. Но только при осознанном подходе наставничество становится системой – эффективнейшим методом адаптации новых сотрудников, обучении при смене должности текущих, регулярной подготовки кадрового резерва.
На курсе вы узнаете:
- зачем нужно наставничество и его место в работе руководителя;
- что такое идеальная модель поведения и как находить поведенческие эквиваленты бизнес-результатов;
- как подготовить форму оценки сотрудника и увидеть «разрывы» между идеальным и существующим поведением;
- как правильно проводить наставнические встречи, организовать наблюдение и оценку;
- как преодолеть сопротивление изменениям и добиться от сотрудников поддержки.
Все знания подкреплены примерами, упражнениями, ролевыми играми. Вы отработаете практические навыки проведения наставнических встреч и оценки.
В результате в ваших руках действенная методика, следуя которой вы сможете шаг за шагом развивать сотрудников, строить корпоративную культуру, сохранять и повышать общий экспертный уровень компании. Более того, под руководством преподавателя вы составите план по внедрению полученных знаний на практике.
На курсе «Навыки наставничества – как руководителю развивать и обучать своих подчиненных» мы ждем всех, кто интересуется вопросами эффективного наставничества рабочих кадров.
Приходите, вы не только получите знания и навыки для организации системы наставничества, но и высвободите до 50% своего времени на развитие сотрудников, даже в отсутствии тренера.
Введение
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время обучение персонала для большинства российских фирм приобретает особое значение.
Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.
В данной работе я мною будет рассмотрен один из видов обучения персонала на рабочем месте, а именно наставничество.
Обучать сотрудников методом наставничества в России начали еще в прошлом веке на производственных предприятиях, с целью «передачи передовых методов труда» новичкам. Большинство западных исследований по оценке эффективности данного способа обучения говорило в его пользу: наставничество считалось залогом успешной карьеры.
Старейший метод передачи опыта использовался до недавнего времени в основном в производственных сферах. Однако сейчас многие компании, чья деятельность не связана с этой областью, все чаще и чаще обращаются к зарекомендовавшей себя практике. И одной из отраслей, где сегодня работодатели применяют систему наставничества, являются продажи.
Наставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку.
1. Понятие наставничества, функции, принципы, методы
Наставничество (менторинг) - это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени.
Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и продвигается в новые сферы, например наставничество в технической области. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами.
Наставничество нужно для того, чтобы:
поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;
передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании;
раскрыть потенциал практиканта.
Преимуществом наставничестваявляется возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более «индивидуализирован», но зачастую требует больше сил и времени.
Менторинг бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников).
Следует различать наставничество, коучинг и менторство. Эти понятия дополняют друг друга и близки по духу, но!
Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем.
Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь.
Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно.
Наставник называется ментором. Название пришло из древнегреческой мифологии. Герой по имени Ментор был мудрым советчиком, ему все доверяли, приходили с вопросами, за советами и помощью.
Обычно наставником выступает более опытный сотрудник, обладающий знаниями и профессиональным опытом который помогает молодому и неопытному сотруднику преодолеть все трудности карьерного и социального роста. Молодой сотрудник в менторинге называется протеже. Это, как правило, менее опытный сотрудник, который, прислушиваясь к советам ментора, старается улучшить качество выполняемой им работы.
Наставник может выполнять разные функции:
Наставник - внимательный помощник
Проявляет внимание и эмпатию, поддерживает, воодушевляет. Задает вопросы. Создает доверительные отношения с «учеником». Такой наставник - друг. И пожалеет, если не получится, и обсудит плохое настроение и семейные проблемы.
Наставник - самурай
Суровый наставник. Обратную связь дает честно, прямо. Информацию излагает четко, требует четкого выполнения. Может поругать. Требует качественного выполнения работы. Он словно бросает вызов. Такой наставник может первоначально вызвать испуг у «ученика». Но такая позиция наставника дает возможность в кратчайшие сроки собраться и выполнить необходимую работу.
Основной принцип работы наставника - стремление донести нужную информацию и помочь молодому специалисту ее усвоить. А это означает, что наставнику имеет смысл:
сообразовываться с исходным образовательным уровнем молодого специалиста;
учитывать небольшой жизненный опыт и большие амбиции, характерные для молодых людей;
обязательно подключать новичка к планированию его карьеры и составлению индивидуального плана развития, интересоваться его точкой зрения на происходящее;
помнить, что все люди разные, и нельзя с одной меркой подходить к двум молодым специалистам;
не выполнять за новичка его работу, чаще предоставлять возможность работать под контролем, но самостоятельно, с последующей развивающей обратной связью.
наставничество рабочий сотрудник обучение
2. Наставничество. Обучение на рабочем месте
Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих внутри компании, возрастает, когда они дополняются наставничеством.
Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным - от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.
Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением понятия обучающейся компании. «Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес - среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм».
Построение обучающейся компании предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система - это создание в организации собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая - система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающейся компании развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.
В настоящее время в компаниях в основном используют два метода обучения персонала на рабочем месте - наставничество и сторителлинг.
Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.
Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно - «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.
Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом, другими.
При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании.
Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкойеновогоесотрудникаеболееоопытным и высококвалифицированным. оЦельюоданного методаоявляетсяоминимизацияопериода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:
повышение качества подготовки и квалификации персонала;
развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;
предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
снижение текучести кадров;
подготовка документово «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».
К характерным признакам наставничества относятся:
)гибкость.
Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;
)прикладной характер.
Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;
)индивидуальность.
Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;
)ориентация на людей.
Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;
) наличие обратной связи;
) высокий мотивационный потенциал.
Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.
В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:
«Я расскажу, а ты послушай»;
«Я покажу, а ты посмотри»;
«Сделаем вместе»;
«Сделай сам, а я подскажу»;
«Сделай сам и расскажи, что ты сделал».
Процесс наставничества контролируется с помощью входящего зачета и оценки индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана вхождения в должность.
Наставник - это квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет.
Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность, требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность.
Для установления взаимопонимания и доверительных отношений с обучаемым наставнику следует:
) узнать, чем увлекается обучаемый, определить общий круг интересов
) постараться выявить общих знакомых;
) определить дистанцию в общении;
) уделять внимание проблемам обучаемого;
) определить возможный «аванс» доверия;
) проводить разъяснительную работу;
) уметь развеять сомнения обучаемого;
) уметь сопереживать обучаемому;
) осуществлять психологическую поддержку.
Наставник должен быть доброжелательным, приветливым к обучаемому, заинтересованным в том, что и как он делает, обладать здоровым чувством юмора, соблюдать разумный предел во всем.
Основными методами, которыми пользуются наставники, являются:
определение начального уровня знаний;
определение типажа обучаемого;
структурирование обучения;
личный пример;
объяснение теоретического материала простым, доступным языком;
предоставление обучающего материала (для самообразования);
последовательность изложения материала, обучения тому, как выполнить работу быстрее и качественнее;
совместная работа;
обратная связь на промежуточных этапах;
постоянное внимание и поддержка, доверие и ответственность самостоятельной работы;
своевременное поощрение обучаемых.
Немаловажной является заинтересованность наставника в результатах обучения - она может быть материальной (выплаты за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок) и (или) нематериальной (например, присвоение звания «Лучший наставник»).
По сравнению с другими видами обучения наставничество привлекает:
) скоростью адаптации в новом коллективе;
) отработкой полученных знаний на практике;
) постоянным консультированием по трудным вопросам;
) своевременностью ответов на возникающие вопросы;
) мотивацией (значимость, саморазвитие) наставника.
Что же приобретают обучаемый, наставник и компания в целом от данной формы обучения? В рамках системы наставничества взаимоотношения «наставник - обучаемый» могут оказывать положительное воздействие на такие качества обеих сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные - слабые стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня.
Выгода для наставника заключается в том, что:
увеличиваются его коммуникации;
он получает возможность структурировать информацию;
в процессе наставничества повышается его самооценка и статус;
растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в команде;
он имеет возможность получать «свежую информацию;
наставничеством обеспечивается его активное участие в развитии своей команды;
повышается его личная удовлетворенность работой;
он постоянно развивается.
Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.
Для полноценной системы наставничества в компании необходим такой инструмент, как подготовка наставников, так как деятельность наставника очень ответственна. Сотрудники, которые претендуют на получение данного статуса, должны быть доброжелательными, требовательными и ответственными. Важное значение имеют длительность работы будущего наставника в компании и его лояльность по отношению к ней.
Наставников необходимо обучать различным методикам по программе «обучение обучающих» в формате тренинга. Задачами такого тренинга являются:
осознание важности и уникальности системы наставничества;
представление различных методик обучения;
практическая отработка предложенной методики;
приобретение необходимых навыков и компетенций.
В процессе тренинга решаются следующие задачи: выработка критериев выдвижения наставника, выработка методов установления контакта, эффективного взаимодействия.
Если совместить сторителлинг и наставничество, то систему обучения персонала можно разделить на следующие этапы:
) Знакомство, беседа для установления неформального контакта (общие интересы, хобби).
) Представление и знакомство с персоналом подразделения.
3) Поддержка сотрудника и продолжение неформального контакта (общие интересы, хобби), оустановление доверительных отношений, разъяснени функций и взаимодействия между сотрудниками, ознакомление с локальными нормативными актами, постановка целей и задач на испытательный срок.
4) Передача собственного опыта.
) Проверка знаний.
) Сдача входящего зачета (по плану вхождения в должность).
) Совершенствование деятельности сотрудника.
) Оценка индивидуальной деятельности сотрудника перед окончанием испытательного срока.
) Закрытие испытательного срока.
Итак, система наставничества имеет много положительных моментов.
В результате применения данного метода обучения сотрудник глубоко осознает свою ответственность, он полностью причастен к делам компании, развивается сам и тем самым развивает компанию.
Заключение
Наставничество - самый непосредственный, метод обучения и развития персонала, который помимо положительных сторон имеет и отрицательную.
К основным минусам данного метода можно отнести:
- снижение гарантий занятости для старших категорий персонала, из числа которых в большинстве случаев отбираются наставники;
- применяя данный метод в бизнесе, в качестве повышения гибкости внутреннего рынка труда влечет за собой, прежде всего снижения мотивации и лояльности наставников к реализации программы;
- в-третьих, критика наставничества связана с его ограничениями в сфере естественной социализации и преемственности поколений на современном этапе.
Немаловажное значение в наставничестве имеет характеристика о способности увлечь и заинтересовать своего ученика. Что в конечно счет существенно поднимает мотивацию и эффективность процесса обучения. Ведь даже после проведенного процесса обучения ученик может в любой момент обратиться к наставнику, и то в свою очередь оказать помощь.
При этом главная задача наставника, заключается в нахождении в постоянной близости с учеником, поддерживать его и на собственном примере демонстрировать правильный подход работе.
Доходы компании напрямую зависят от профессионализма персонала. От умения менеджеров своевременно предоставить клиентам необходимую информацию, организовать все так, чтобы клиенты были довольны.
Развивающее консультирование направлено на то, чтобы выявить и максимально применять имеющиеся у отдельного человека или трудового коллектива способности и потенциальные возможности.
Список использованной литературы
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2011
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2011
Бестужев-Лада Н.Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. - М.: Наука, 2010
Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2010
Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора. - М., 2010
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Эпоха self-мейда Возьми посох, сядь на ишака и отправляйся в страну дураков Удивительно, но факт: то что, очевидно часто остается незамеченным, если не сказать больше – сознательно игнорируемым. Несомненно, подобное утверждение может быть применимо ко многим феноменам в жизни, но я хотела бы поговорить о конкретной области человеческой жизни – наставничестве.
Наше время – это время личного бренда. На первый план выводится не просто герой, преодолевший нечеловеческие препятствия и добившийся успеха, а особенный победитель, воплотивший американскую self-мейдовскую модель героизма.
Куда ни кинь взор – везде легенды о талантливом лидере, который сам себя породил, воспитал и закалил как булат. Грустно мне становится от такой плотной массы self-мейдеров, где нет места ни человеческой памяти, ни благодарности и самое главное нет места очевидной правде жизни – все мы вскормлены и воспитаны наставниками.
Одно из базовых заблуждений эпохи «self-мейда» - это идея о том, что человек делает себя сам. И усиливается это заблуждение, когда в качестве примера приводятся великие лидеры прошлого.
Немногие знают, что Александр Македонский, известный как великий завоеватель, вряд ли остался бы в истории, не имей он лучших наставников. В области военного искусства его учителем был лучший греческий полководец, обучавший как отца Александра, так и впоследствии самого Александра.
Тринадцатилетний царевич воспитывался самим Аристотелем, который привил ему любовь и интерес к различным наукам, а также практический склад ума, старый солдат Леонид самыми суровыми методами сделал из мальчика выносливого и дисциплинированного воина.
Второе базовое заблуждение self-мейдеров, которое значительным образом развратило незрелые умы, это неуместным образом употребляемое утверждение «в вас есть все необходимые ресурсы». На первый взгляд, оно может восприниматься как весьма безобидное и жизнеутверждающее.
И действительно, нельзя отрицать мощный психотерапевтический эффект, производимый этой современной мантрой, но все-таки было бы необдуманно воспринимать ее буквально. Ведь как сказал один герой, не потерявший связи с реальностью: «моя благодарность не будет знать границ в пределах моих возможностей».
Человек формируется культурой, реализация его потенциала зависит от многих факторов, в частности, от качества его окружения, мощные ресурсы находятся вовне, а внутри есть только энергия познания и ею-то мы и вольны распоряжаться по своему усмотрению.
Суфийская пословица описывает самую суть технологии: «возьми посох» означает вооружись верой, «сядь на ишака» - следуй за наставником и тогда попадешь в страну мудрецов.
Мне думается, что возвращение к идее прямой передачи учения от Учителя к Ученику есть возрождение великой традиции сохранения живого знания, а самое главное развития и осознания общечеловеческих ценностей. Капитализм «…общество информации доказало наконец, что Маркс и коммунисты были правы. Рабочие овладели капиталом, потому что теперь он интеллектуальный, а не физический».
Всего ничего прошло с того момента, когда официально Человек был признан главным активом и ресурсом, а не заводы, оборудование и т.д. Я имею в виду Нобелевские премии, полученные Теодором Шульцем и Гарри Бэккером.
И на сегодня мы видим, что очень медленно, но верно это мировоззрение начинает внедряться в сознание топ-менеджмента. Итак, раз уж человек признан основным капиталом, то необходимо понять, что и как капитализировать и какими компетенциями должен обладать тот, кто управляет человеческим капиталом.
Давайте по порядку. Вопрос первый: что является капиталом? В самом простом виде человеческий капитал – это единство способностей, знаний, навыков и мотиваций человека. Следовательно, капитализации подлежат именно эти личностные образования. Вроде бы все очевидно и понятно.
Обучай человека и мотивируй его вот и станешь удачливым капиталистом будешь владеть командой суперработников. Да только что-то не особо легко это получается. Проблема в том, что за всеми этими определениями стоят гигабайты информации, расшифровывающих каждое из понятий, а на изучение всего этого, как известно, времени нет.
Давайте попробуем, не вдаваясь в особые тонкости определений, задать хотя бы направления развития управленца и понять, что из компетенций коуча может применять руководитель-наставник в работе с людьми. Смешенье языков: французского с нижегородским Я всегда был заносчиво доволен собой… Да, весь свой долгий век считал – звезд с неба, конечно, не хватаю, зато совесть чиста, как слезинка. Прожил 8 десятков, а вглядеться в себя все было некогда. Спешил вперед, заре навстречу.
Обучение в тренингах, имеет кроме всех прочих целей еще одну неявную цель – популяризация науки. И часто тренеры ссылаются на научные исследования и факты, довольно свободно их интерпретируя, так что достоверная информация превращается скорее в метафоры.
Примерно такой же процесс произошел и с модной нынче темой эмоциональной компетентности и эмоционального интеллекта. Коротко говоря, суть заключается в том, что у людей в нервной системе есть загадочная и могущественная ее часть - лимбическая система, которую если напугаешь, то она превратит человека в непродуктивного раба.
Преподавание на эту тему больше напоминает обучение правилам приличного поведения: когда тренер проникновенным тоном объясняет менеджерам, что на людей нельзя кричать, а нужно понять их эмоциональное состояние, да и в целом, неплохо бы научиться управлять своими эмоциями.
На самом деле, эмоциональный интеллект составляет небольшую часть гораздо более сложного образования – социального интеллекта, который определяется, как способность адекватно понимать смыслы взаимодействия между людьми, а также умение прогнозировать поведение других. По выражению известного психолога Торндайка – это «дальновидность в межличностных отношениях».
В коучинге развитию этой базовой компетенции уделяется практически все время обучения. Но надо иметь в виду, что у человека социальный интеллект развивается, если у него есть для этого и здоровая физиологическая основа – особый модуль в мозге, отвечающий за умение контактировать с себе подобными. Так что если эта область повреждена, то лучше заняться чем-нибудь другим, а не работой с людьми.
Думаю, будет излишним объяснять нужен ли управленцу развитый социальный интеллект. Ведь даже если он не желает быть руководителем-наставником, все равно приходится прилагать усилия, чтобы понять других. Кстати, из опыта консалтинговой работы, могу сказать, что немногим из них удается интерпретировать поведение сотрудников таким образом, чтобы действительно производить сдвиг мотива на достижение цели.
В жизни, общаясь с ограниченным кругом людей, человек решает, что ему достаточно использовать несколько шаблонов и под эти стереотипы он затем и старается подогнать все множество коммуникативных ситуаций.
Понятное дело, что его непременно ждет масса открытий, если он, конечно, готов их совершать. Но когда речь идет о профессионализме, то такой подход не допустим, стихийность в развитии, это давайте оставим для любителей.
Управление мотивацией и ответственностью - Это какая-то деревянная жизнь! – сказал в сильном волнении Александр. - прозябание, а не жизнь! Прозябать без вдохновенья, без слез, без жизни, без любви… Честно говоря, эти два слова – мотивация и ответственность уже набили оскомину и потускнели от чрезмерно частого употребления.
Кроме этого, отсюда же и возникает эффект размывания смысла, превращающий их в красивые вывески. Так появляется задача гораздо более сложная, чем одноразовое обучение навыку – это обновление Старого Смысла.
Итак, утверждение первое: мотивация и ответственность, как таковые не имеют особого значения. И в целом, вследствие вышеперечисленных причин, я бы порекомендовала избегать использовать их часто. Ну, представьте себе такую ситуацию, когда приходит человек к коучу, а тот с наслаждением читает ему лекцию о том, как здорово и радостно быть ответственным и уж давно пора понять, что «вы – автор происходящих событий» и т.п. морализаторский бред. А усиление бреда выглядело бы так: счастливый клиент с маниакальной одержимостью трясет коучу руку и говорит: «Теперь я все осознал и бегу действовать».
Все чем стоит управлять – это смыслами, а не мотивацией и ответственностью, которые являются только лишь естественными следствиями правильной реорганизации смыслового пространства. Нет, конечно, можно посвятить себя борьбе с привидениями, и непрерывно причинять добро живым существам. В этом даже есть что-то героическое. Но если целью руководителя является не борьба со следствиями, а воздействие на причину, то тогда пора становиться наставником и учиться задавать правильные вопросы.
Процесс состыковки целей сотрудника и целей компании часто напоминает известную сцену из фильма «Обыкновенное чудо»: «- Вы привлекательны, я чертовски привлекателен. Зачем время зря терять? Встретимся в 12 в амбаре». По сути, это процесс создания единого смыслового поля, а не декларации очевидных выгод, от которых потом у всех начинаются приступы морской, душевной и других болезней.
Трагикомичность ситуации заключается в том, что, как правило, ни сама организация в лице руководителя, ни сам сотрудник, свои смыслы не знают, и не понимают, поэтому все заканчивается как в песне: «просто встретились два одиночества, развели у дороги костер, а костру смыслообразования разгораться не хочется. Вот и весь разговор».
Телеологическое мышления «-А куда он пошел? Есть ли у него цель? – воскликнул попугай. - Нет! – уверенно ответил слоненок. – Ее у меня нет. Хобот есть. И уши. И еще хвост… - Я не про то! – сказал попугай. – Когда слоненок идет, он должен знать, что у него впереди! - А я знаю, - сказал слоненок. - Что? - Хобот». Тема целеполагания не менее замылена, чем предыдущая. Однако, это не снижает ее актуальности.
Инструментарий постановки целей, в общем-то, достаточно освоен и поэтому не хотелось бы тратить драгоценное время читателя на ликбез. Но есть несколько принципиально важных моментов, о которых не могу не сказать. Я не случайно назвала этот раздел не «целеполагание», а «телеологическое мышление». Почему? Потому что для дальнейшей работы нам понадобятся две базовые мыслительные операции, такие как анализ и синтез. Но сверх этого, мне хочется дать и подсказку содержательного порядка, то есть в каком направлении употреблять вышеперечисленные функции.
Общепринятый подход, заключается в том, что анализ и синтез нам необходимы для того, чтобы правильно расставлять приоритеты, или добиться точной формулировки цели. И многие увлечены именно этим процессом, причем путаются в нем, попадают в ступор, будучи не в силах отличить свое хотение от нехотения, и, в конце концов, доходят до крайней точки «да ничего я не хочу и вообще с трудом помню кто я». Но мы пойдем другим путем, не столь энергетически затратным. Нет большей путаницы, приносящей массу как внутренних, так и внешних конфликтов, чем в области соотношения «цель и средство».
Вопрос что является целью, а что является средством, на первый взгляд может показаться даже примитивным. Но это только поверхностное впечатление. Все гораздо глубже. Как только человек принял средство за цель, то тут же начинается хаос, который выражается в непоследовательном поведении и появлении кучи истощающих, не продуктивных сомнений.
Настоятельно рекомендую потренироваться тем, кто хочет стать руководителем-наставником в задавании коучингового вопроса, что есть цель, а что есть средство и понаблюдать за эффектами, которые последуют. Нередко это позволяет разрешить самые сложные противоречия. Может тогда и с расстановкой приоритетов не придется так мучиться, да и точные формулировки рождаться будут с легкостью. Функции анализа и синтеза должны прикладываться именно в этом направлении.
И еще одна маленькая поправка. Подвергшееся вольной интерпретации маккиавелевское выражение «цель оправдывает средство», на самом деле звучит иным образом – «цель определяет средство». А вот тут-то и перейдем к завершающей части. Руководитель-наставник.
Не составляет большого труда быть руководителем-руководителем. То есть тем, кто использует власть законную, принадлежащую ему по праву статуса. Это очень экономичный подход, не требующий напряжения нервной системы. Но это только поначалу. А потом непременно наступает этап удивления: почему сотрудники не выполняют ваши распоряжения, или делают это с неохотой, просто подчиняясь.
Закономерность развития отношений в пространстве законной власти ведет к формализации и нарастанию бессмысленности. Нет там места творческому мышлению и созданию инновационных продуктов.
Если вы хотите добиться иного результата, то пора перемещаться в пространство наставничества. Руководитель-наставник, становится моделью для подражания, не просто как профессионал, но и как личность. Власть, основанная на доверии, гораздо более устойчива и долгосрочна. И плата за это тоже большая: если ваша цель стать руководителем-лидером, то средства, определяемые ею – это ясные, прозрачные ценности, твердая жизненная позиция и готовность к изменениям.