Решетневскуе чтения. 2013
2. Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Также следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности сотрудников, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
3. Помимо учета специфики организации важна целостность выбранной политики. При подборе персонала могут наниматься наиболее активные и инициативные работники, а при оценке эффективности работы предпочтение отдается наиболее пунктуальным и исполнительным. Формирование, реализация и оценка эффективности кадровой политики должны осуществляться по одним основаниям .
Наиболее сложным аспектом оценки эффективности кадровой политики является выявление критериев оценки. Независимо от типа стратегии организации следует использовать такие критерии, как количественный состав персонала, уровень текучести кадров, образование кадров, степень учета интересов работника, зарплата работника, социальные гарантии и др.
Специализированные критерии оценки эффективности кадровой политики должны, на наш взгляд, определяться критическими факторами успеха компании в целом, ключевыми кадровыми бизнес-процессами, находиться в рамках сбалансированных стратегических показателей.
1. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. 2-е изд., доп. и перераб. М. : Инфра-М, 2002. С. 155-158.
2. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / под ред. П. В. Шеметова. М. : Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. С. 282.
3. Этапы реализации кадровой политики и оценка ее эффективности [Электронный ресурс]. URL: http://www.smartcat.ru.
1. Kibanov A. Ja. Upravlenie personalom organizacii». 2-e izd., dop. i pererab. M.: INFRA-M, 2002. 540 s.
2. Maslov E. V. Upravlenie personalom predprijatija: Ucheb. posobie / Pod red. P. V. Shemetova. M. : INFRA-M. ; Novosibirsk: NGAJeiU, 2006. s. 282
3. Jetapy realizacii kadrovoj politiki i ocenka ee jeffektivnosti / http://www.smartcat.ru.
© Григорьева К. С., 2013
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ЭТАПЕ СТАБИЛИЗАЦИИ В ЖИЗНЕННОМ ЦИКЛЕ ОРГАНИЗАЦИИ
А. И. Гук, Ю. В. Медведская
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Россия, 660014, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
Рассмотрена роль кадровой политики организации как инструмент для удержания организации на этапе стабилизации жизненного цикла на примере модели жизненного цикла организации И. Адизеса.
Ключевые слова: жизненный цикл организации, кадровая политика.
THE STRATEGIC PRIORITIES OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AT THE STABILIZATION STAGE OF ORGANIZATION LIFECICLE
A. I. Guk, Y. V. Medvedskaya
Siberian State Aerospace University named after academician M. F. Reshetnev 31, "Krasnoyarsky Rabochy" Av., Krasnoyarsk, 660014, Russia
The role of the personnel policy of the organization as a tool for keeping the organization at the stabilization phase of the life cycle based on the model of I. Adizes"s lifecycle of the organization is shown.
Keywords: lifecycle of the organization, HR policy.
Успешное существование организации в современных условиях, в первую очередь, зависит от ее умения максимально эффективно использовать
имеющиеся ресурсы. Так как человеческие ресурсы имеют достаточно значимую роль в современных организациях, последние стремятся разрабатывать осо-
Инновационные технологии управления и международная кооперация в аэрокосмическом производстве
бые стратегии управления персоналом. Содержание этих стратегий напрямую зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация. Наибольшее значение кадровая политика приобретает, когда организация находится на этапе стабилизации. Если мы рассмотрим модель жизненного цикла организации И. Адизеса, то увидим, что этап стабилизации является концом роста и началом старения организации. Чтобы организация как можно дольше оставалась на этапе стабилизации необходимо правильно построить кадровую политику .
Устойчивый этап жизненного цикла организации характерен тем, что происходит потеря духа творчества, господствует безынициативность, и различного рода перемены не приветствуются. Если творчество будет бездействовать долгий период времени, то способность организации удовлетворять потребности покупателей будет непоколебимо падать. Выход из этой ситуации - кадровая политика, поощряющая инициативность и новые идеи, именно она будет удерживать организацию на стадии стабилизации.
Несмотря на то, что этап стабилизации является самым спокойным периодом для организации, определенные проблемы и нежелательные ситуации имеют место быть, и они тесно связаны с управлением персоналом. Нерешение этих проблем медленно, но верно ведет организацию к смерти .
Чтобы удержать организацию в устойчивом состоянии, необходим постоянный поиск новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение нового бизнеса в сферу своей деятельности. Вследствие этих действий организация растет в размере, появляется необходимость закрепления и эффективного использования собственной организационной культуры. Все это напрямую связано с кадровой службой организации, что еще раз подтверждает большую значимость кадровой политики организации на этапе стабильности.
На устойчивом этапе жизненного цикла организации для максимально результативного использования человеческих ресурсов необходимо продумать систему планирования карьеры, обучения, повышения квалификации и продвижения персонала, формирования кадрового резерва. Все это имеет смысл осуществлять именно на этапе стабилизации в связи с тем, что на этапах развития и быстрого роста данные инструменты кадровой политики будут восприниматься малообоснованными и слишком далекими, так как на этих этапах организация слишком мала, осуществляет свою деятельность в некой непостоянности, происходят изменения в ее руководстве, стиле лидерства, также имеют место быть смещение целей и различные конфликты .
Таким образом, мы убедились, что для устойчивого осуществления своей деятельности на этапе стабилизации организации необходима грамотная и максимально эффективная кадровая политика.
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб., 2008. C. 68-74.
2. Вишнякова М. В. Руководитель, персонал и эффективность труда // Энергия. 2009.
3. Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2009.
1. Adizes I. Upravleniye zhiznennym tsiklom korporatsii (Management of corporation"s lifecycle). St.-Petersburg, 2008, рр. 68-74.
2. Vishnyakova M. V. Rukovoditel", personal i effektivnost" truda (Manager, stuff and efficiency of work). Energia. 2009.
3. Egorshin A. P. Upravleniye personalom (Human Resource Management). Nizhny Novgorod: NIMB. 2009.
© Гук А. И., Медведская Ю. В., 2013
ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
О. Е. Лозицкая
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Россия, 660014, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31 E-mail: [email protected]
Систематизированы факторы развития системы управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами с учетом указанных факторов позволит организации целенаправленно осуществлять процесс качественных долгосрочных изменений системы управления человеческими ресурсами при реализации выбранной бизнес-стратегии.
Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, бизнес-стратегии.
Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами
Процесс формирования кадровой стратегии состоит из нескольких этапов (фаз). Осуществляется он чаще всего не в «чистом» виде, а отмечен множеством отклонений, особенно, если осуществляется по ресурсно-ориентированной модели.
Рис. 3.5. Этапы формирования кадровой стратегии
На первом этапе осуществляется ситуационный анализ , который преследует две основные цели: 1) определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает (анализ предприятия ); 2) выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами (анализ окружающей среды ). Центральный вопрос, на который нужно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?Анализ предприятия , результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений». Инструментом такого исследования может быть разработка «портфеля человеческих ресурсов»: работники предприятия разделяются на четыре категории, для каждой из которых отводится соответствующий квадрат в матрице (рис. 3.6).
Рис. 3.6. «Портфель человеческих ресурсов»
К «Звездам» относят наиболее ценный актив человеческого капитала предприятия – во-первых, потому, что уровень результативности их труда высок уже в настоящее время, а во-вторых, потому, что они к тому же демонстрируют потенциал в своем дальнейшем развитии. Способности и возможности «Рутинщиков» в достижении значимых (максимальных) результатов ограничены определенными рамками, которые при постановке цели и формулировке задач и, соответственно, в организационных ожиданиях от работника необходимо учитывать. «Проблемными работниками» могут быть как управленцы, так и рядовые сотрудники. Их отличие от других категорий персонала – абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно ограниченный личностный потенциал развития. При реализации стратегии в организации такие сотрудники представляют опасность. Вопросительные знаки – это группа работников, которых объединяет, с одной стороны, высокая потенциальная результативность в работе, а с другой стороны, демонстрируемые ими достижения, квалифицируемые как «ниже имеющихся возможностей». Работа с таким персоналом должна включать глубокий ситуационный анализ поставленной задачи и продуманную мотивацию, чтобы дать им возможность продемонстрировать свои способности для достижения организационных целей.Распределение сотрудников по категориям и анализ количественных показателей полученных долей показывают возможности развития и повышения результативности персонала. Разделение сотрудников по категориям результативности должно проводиться и анализироваться в каждой из образованных групп.
ПримерОбъектом анализа окружающей среды являются, в первую очередь, конкуренты – в данном случае, те человеческие ресурсы, которыми они обеспечены в настоящее время и перспективе. Обязанностью специалистов, занимающихся маркетингом персонала, становится сравнение привлекательности рабочих мест для работников, уже занятых в организации (внутренний рынок труда), и кандидатов, имеющих намерение занять соответствующую позицию на каком-либо предприятии (внешний рынок труда). Традиционным инструментом для выполнения этой работы является формирование профиля привлекательности рабочего места. С его помощью определяется, какие факторы привлекательности при выборе работодателя важны для претендентов и какие шансы и риски выявляются относительно обеспечения организации человеческими ресурсами в перспективе. Проведение последующих внутреннего (сравнение притязаний кандидатов с возможностями предприятия) и конгруэнтного (сравнение возможностей удовлетворить потребности кандидатов с предложениями конкурентов) анализа дает возможность разработать план мероприятий и обеспечить результативное позиционирование предприятия на рынке труда.Метод портфеля
Метод портфеля для оценки управленческих кадров введен американской компанией General Electric Company (GE). Основной целью было выяснение того, насколько управленцы, реализуя свое менеджерское поведение, готовы к проведению ресурсно-ориентированной стратегии персонала. Составляющими оценивания были такие организационные ценности, как включение (приобщение) сотрудников; прямые, личностные коммуникации, аналогичные контактам на малых предприятиях; так называемый менеджмент без границ, т. е. коммуникация и сотрудничество, невзирая на уровни иерархии или границы сфер деятельности. Такая цель была определена из-за сложившейся ситуации в компании, которая характеризовалась тем, что «…некоторые руководители не хотели или были не в состоянии уйти от привычки автократического руководства и роли «крупных китов» и принять те ценности, которые пытались развить в компании».
В результате проведенной работы были определены четыре типа руководителей, в подчинении которых находились другие руководящие работники, в зависимости от того, способствуют они или мешают проведению организационных ценностей. К первому типу были отнесены руководители, которые вовлекают своих работников в принятие решения и разделяют ценности компании. Такой вариант поведения прогрессивен: использующая его управленческая команда представляет суть организационного топ-менеджмента на длительную перспективу. Второй тип руководителей не принимает предложений подчиненных и не разделяет ценностей компании, поэтому в компании не задерживается. Руководители третьего типа , с одной стороны в целом разделяют ценности компании, хотя не всегда, а с другой – иногда не принимают предложений сотрудников. У такой категории руководителей «есть шанс исправиться». Руководители, относящиеся к четвертому типу , характеризуются хорошими краткосрочными результатами в работе и критиковать их не за что. Однако достижения осуществляются за счет их авторитарного поведения, что противоречит ценностям компании и может снизить готовность сотрудников к долгосрочной результативной работе. «Последней проверкой подкреплять в компании слова делом стало решение устранить управленцев четвертого типа. Этот поворотный пункт был необходим: единственно возможный вариант для того, чтобы сотрудники General Electric Company отвечали за слова, и помимо поддержания традиционных авторитарных отношений и функционального кастинга научились бы активно сотрудничать друг с другом».
Анализы предприятия и окружающей среды дают в совокупности информацию о слабых и сильных сторонах (производственных сферах, предприятия в целом), шансах и рисках в сфере персонала, ожидаемых в перспективе (рис. 3.7). Так как ситуационный анализ является исходным пунктом для принятия дальнейших управленческих решений, то, согласно оценкам специалистов, проводиться он должен как можно более тщательно и со всеми необходимыми для этого расходами.
Рис. 3.7. Профиль шансов и рисков в сфере персонала
На втором этапе осуществляется определение целей . В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом:
– предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия;
– обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др.
При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.
Третий этап разработки кадровой стратегии – потребность в развитии . Основной целью данного этапа – анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.
В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии. Различная постановка центральных пунктов в стратегии персонала (согласованная со стратегией бизнеса) показана на рис. 3.8.
Рис 3.8. Центральные целевые позиции в стратегии персонала
При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития персонала, занимающего центральное место в кадровой стратегии. Собственное развитие персонала в условиях высоких качественных краткосрочных требований имеет мало смысла.При построении предприятием стабильных продуктово-рыночных отношений , наоборот, доминирующими ориентациями стратегии персонала становятся следующие:
– интенсивное развитие персонала с целью обеспечения требуемых компетенций для длительного удовлетворения потребностей клиентов;
– долгосрочное планирование персонала для гарантии того, что в перспективе в распоряжении предприятия будут требуемые кадровые ресурсы;
– интенсивное внутреннее содействие персоналу, чтобы единожды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.
На четвертом этапе разработки кадровой стратегии осуществляется планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности («поле активности») ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «что и в какое время необходимо сделать?»).
В рамках планирования мероприятий формируются предпосылки для их проведения и определяются конкретные исполнители. Помимо этого, разработка плана должна сопровождаться соответствующим его обоснованием со стороны финансовых и кадровых ресурсов.
Планирование мероприятий может дополняться стратегической матрицей кадровых ресурсов (табл. 3.10), которая дает обзор направлений стратегии персонала относительно задач и этапов перспективного развития.
Таблица 3.10
Стратегическая матрица кадровых ресурсов
Важной в реализации кадровой стратегии является проверка, или контроль достижения цели .
Во время формирования стратегической процедуры необходимо проверять, действительны ли и законны ли сформулированные на втором этапе цели и будут ли обусловленные ими мероприятия успешно реализованы. Выявленные недостатки посредством корректирующих мероприятий должны устраняться. Важен и необходим также анализ, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая факт, что выбранная стратегия персонала и следующие из нее мероприятия действительно ведут к созданию структуры персонала, способствующей проведению в жизнь цели, определенной бизнес-стратегий организации.
В процессе формирования стратегии персонала должны принимать участие структуры всех уровней организационной иерархии. «Развитие стратегии персонала – это не делегируемая задача руководства». Линейный менеджмент не только участвует в разработке стратегии персонала, но и способствует выполнению задач, претворяющих стратегию в запланированное время и с принятием оперативных решений. При этом линейные руководители должны активно содействовать адаптации и повышению ответственности, чтобы через реализуемую стратегию персонала решались стратегические цели организации.
Успешность процесса формирования стратегии персонала обусловливают также регулярно проводимые целевые конференции, обязательными делегатами которых являются представители службы персонала и линейного руководства. Важным моментом является участие в них также представителей Совета предприятия и трудового коллектива. В компании BMW, например, вместо конференций во время формирования стратегии персонала проводились «круглые столы», на которых присутствовали профильные линейные руководители; функции управления и модерации выполняла служба персонала (рис. 3.9).
Рис. 3.9. Системный вариант менеджмента персонала
Условием успешности стратегии персонала является то, что она должна охватывать весь менеджмент персонала, выполняющий функции, реализуемые на общеорганизационном уровне, а также относящиеся только к сфере персонала. Общие функции – планирование, проведение и управление работой с персоналом – позволяют определить по возможности наиболее весомый вклад в достижение организационных целей. К группе профильных функций, реализуемых для осуществления работы с персоналом, относят вознаграждения работников, менеджмент времени, групповую динамику, руководство и мотивацию, контроллинг персонала 3.3. Политика управления персоналом
3.3.1. История экономической и управленческой мысли о термине «политика»
Поли… – часть сложных слов, соответствующая русскому «много…» – с такого определения, данного в Энциклопедическом словаре, можно начать изучение термина «политика». Появление его в России связано с Петровской эпохой – именно в это время, согласно изысканиям этимологов, оно было заимствовано из французского языка. Французское polytique (восходящее к греч. polytike) – производное от греч. polis – «город», «государство». Первоначальное употребление термина «политика» связывалось только с деятельностью на государственном уровне: «политика государства», «политика правящей партии» и др. В конце ХIХ в. этот термин вышел «за пределы элитарной сферы государственного управления и получил широкое распространение в общественной жизни». В связи с этим немецкий социолог Макс Вебер несколько иронично отмечал: «… В равной мере стало принято говорить о валютной политике Имперского банка, о политике профсоюза во время забастовки, можно говорить о школьной политике городской или сельской общины, о политике правления руководящего корпорацией и, наконец, даже о политике умной жены, которая стремится управлять своим мужем». Существенное расширение области использования термина «политика» объяснялось возросшим уровнем управленческой культуры в обществе, реализацией осознанного факта, что повышение эффективности социально-экономической деятельности невозможно без четкой постановки цели и разработки принципов ее достижения. Немецкий ученый Вальтер Ойкен, с именем которого связывают разработку основ теории экономической политики, доказал, что неотъемлемый атрибут экономической политики – это четко определенные принципы ее реализации на практике: «подобно тому, как строитель, чтобы возвести дом, должен знать законы статики, лицу, проводящему в жизнь экономическую политику, должны быть знакомы принципы, необходимые для строительства in concreto
здания конкретного порядка, – писал В. Ойкен в работе «Основные принципы экономической политики».
3.3.2. Значение, типы кадровой политики и этапы ее разработки в организации
Понятия «политика» и «стратегия» тесно взаимосвязаны между собой. Провести разграничения между ними на практике достаточно сложно. Однако в теоретическом плане проблема формирования политики управления персоналом, или кадровой политики , предполагает самостоятельный подход. В рамках определенной стратегии управления людьми в организации могут быть различные варианты реализации кадровой политики, поскольку политика управления персоналом определяется его стратегией. В табл. 3.11 приведены соотношения основных категорий, определяющих иерархию процедур по функционированию организации и реализации ее основных «рыночных задач».
Таблица 3.11
Соотношение категорий «миссия», «стратегия», «политика» и «тактическая деятельность»
Определение кадровой политики организации неоднозначно. Согласно позиции представителей немецкой школы работы с персоналом, кадровая политика – это относительно абстрактный, направленный на работающего человека план действий, который должен служить руководством для конкретных действий в области кадрового планирования, организации, управления и воспитания персонала. Другой вариант: «кадровой политикой обозначается часть общей предпринимательской политики, которая направлена на обеспечение организации персоналом, его использование и сохранение. Предметом кадровой политики и ее результатом в итоге является влияние на человека для формирования у него поведения, адекватного выбранной цели». Школа управления персоналом Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова допускает широкое и узкое толкование кадровой политики.
В широком смысле под кадровой политикой организации понимается система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности (тактические шаги) по управлению персоналом заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Узкое толкование предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работника и организации (например, найм персонала только с законченным профильным образованием и владеющего навыками работы на компьютере).
Школа управления персоналом Государственного университета управления определяет кадровую политику как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
Наличие разработанной кадровой политики в организации означает, что:
– определены подходы к наиболее важным элементам кадровой работы и их взаимосвязи;
– экономится время на принятие кадровых решений;
– снижается риск ошибочных решений, которые потенциально могут принимать отдельные работники;
– обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;
– осуществляется контроль над соблюдением трудового законодательства;
– облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;
– обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников организации.
Различают несколько видов политики организации.
Кадровая политика может быть активной или пассивной.
Активная кадровая политика разрабатывается на основании обоснованного прогноза и стратегии развития организации и управления персоналом, имеет средства воздействия на прогнозируемую ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с состоянием и изменением внешней и внутренней среды. Например, активность кадровой политики в обеспечении организации персоналом состоит в том, что она контактирует с учебными заведениями, привлекает различные службы, формирует внешнюю рекламу о вакансиях, участвует в ярмарках рабочих мест и других мероприятиях, отслеживает результативность каждой из акций и своевременно корректирует ход и методы привлечения в организацию новых работников.
Активная кадровая политика может быть рациональной и нерациональной, или авантюристической.
Рациональная кадровая политика осуществляется на основании научно обоснованного прогноза развития ситуации и арсенала средств влияния на нее. Располагая средствами диагностики персонала, прогнозирования изменения его основных характеристик, служба управления персоналом имеет обоснованную информацию о количественной и качественной потребности работников на средне– и долгосрочную перспективу, разрабатывает варианты реализации кадровой работы.
Нерациональная , или авантюристическая кадровая политика отличается стремлением руководства организации воздействовать на работу с персоналом, не имея диагноза ситуации и научно обоснованного прогноза ее развития в перспективе. Планы работы с персоналом формируются больше на эмоциях, чем аргументах, что в ряде случаев не мешает им оказываться правильными и не мешает «угадывать» их авторам действительно важные целеустановки в области предстоящей кадровой работы. Риск авантюристической кадровой политики состоит в том, что она может оказаться недейственной или ошибочной при неучтенном во время ее разработки изменении внешней среды, появлении «внезапных» конкурентов, новых товаров или услуг на рынке, к производству которых организация не готова из-за отсутствия специалистов или неучтенного постарения персонала, переобучение которого нерационально и т. д.
Пассивная кадровая политика подразумевает отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, разработанного прогноза изменения его характеристик, информации о перспективной потребности. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных фактических последствий посредством экстренного реагирования на проблемы или конфликтные ситуации – как правило, «любыми средствами», без попыток анализа причин и возможных последствий.
В управлении персоналом различают также реактивную и превентивную кадровые политики.
Особенность реактивной кадровой политики – осуществление руководством организации контроля за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: отсутствие мотивации работников к труду, недостаточная привлекательность организации для молодых специалистов, конфликтные ситуации и др. При реализации реактивной политики анализируются причины возникающих проблем, диагностируется сложившееся положение, проводится адекватная экстренная помощь.
Превентивной (предупреждающей, предохранительной) кадровая политика называется в том случае, если организация, располагая обоснованными прогнозными данными развития ситуации в перспективе, не имеет средств влияния на нее. Проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ, с помощью которых можно воздействовать на работу с людьми в организации.
конкурентный персонал экономический
Существуют различные показатели, характеризующие среду, в которой организация осуществляет свою хозяйственную деятельность. В данном случае мы остановимся на трех важнейших характеристиках окружающей среды, оказывающих влияние на управление человеческими ресурсами и кадровую работу.
- 1. Обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными и трудовыми. Их избыток, как правило, сопровождается нерациональным их использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам. Так, чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводят к некачественному их выполнению и увеличению брака. К тому же работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работника и организации в целом.
- 2. Динамичность окружающей среды, степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например, в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать адаптации их к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования.
- 3. Степень сложности осуществления хозяйственной деятельности в зависимости от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существуют несколько сильных конкурентов, между которыми идет ожесточенная борьба за передел рынка. Появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке. Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают непосредственный отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода работников к конкурентам. Для этих целей широко используются обзоры зарплат. Интерес со стороны менеджеров по персоналу к ним существенно возрастает. Службы управления персоналом иностранных компаний, осуществляющих хозяйственную деятельность в России, постоянно используют обзоры зарплат для принятия кадровых решений.
- 6. Цели управления человеческими ресурсами на стадиях жизненного цикла организации
Каждой из стадий развития организации выделяются соответствующие этим стадиям конкретные цели развития работников.
Таблица 3. Жизненный цикл организации и цели УЧР
|
Стадия развития организации |
Задачи, стоящие перед организацией |
Управление человеческими ресурсами |
|
Формирование организации |
Стабилизировать сделки, сформировать денежный поток, определиться с рыночным профилем компании |
На этой стадии чаще всего управление человеческими ресурсами не выделяется в специальную функцию. Наем, адаптацию сотрудников, определение функциональных обязанностей и т.п. осуществляют сами руководители. Для функции по управлению персоналом, как и для всей системы управления предприятием, основная задача сводится к стабилизации деятельности предприятия |
|
На этой стадии управление персоналом выделяется в самостоятельную управленческую функцию. Основная задача состоит в обеспечении роста компании при помощи привлечения и обучения персонала. Особую значимость приобретают задачи по обучению линейных руководителей основным инструментам регулярного менеджмента, совершенствования оргструктуры и развития основных профессиональных компетенций сотрудников |
||
|
Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляется во всех основных направлениях. Основная задача состоит в повышении эффективности основных процессов предприятия, создании системы долгосрочного и целенаправленного развития сотрудников предприятия -- кадрового резерва предприятия, целевого развития сотрудников. Совершенствуется система мотивации, предпринимаются меры к повышению производительности труда. Большое значение играют действия, направленные на мобилизацию сотрудников на достижение стратегических целей организации |
||
|
Выход на новые рынки, создание новой продукции или смерть организации |
На этой стадии колоссальное значение играет поиск и подбор креативных и активных топ-менеджеров предприятия, обучение высшего руководства, действия, направленные на повышение качества инновационной деятельности сотрудников предприятия -- новые, экспериментальные формы организации взаимодействия сотрудников и подразделений (кружки качества, междисциплинарные команды и т.п.), сокращение неэффективного персонала и т.д. |
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1. Этап предпринимательства . Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности . Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры . Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка . В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис.
На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном – стадия упадка организации.
При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи – обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации
Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.
Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.
Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:
Снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
Увеличивается конкурентная сила поставщиков;
Повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
Усложняется процесс создания товарных инноваций;
Снижается прибыльность.
адачи и функции службы управления персоналом Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации. Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах. Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов. Функции управления персоналом Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру. Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом. По направленности работы с персоналом: 1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда. 2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом. 3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работников. 4. Информационно-аналитическая. Заключается в информационном обеспечении деятельности организации. 5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда. По характеру выполняемой работы: Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции). Административная деятельность (принятие основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров). Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод). Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников). Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы). Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями. Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия: - обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; - оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее; - развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами. В таблице приведены основные типичные функции и задачи службы управления персоналом. Функции Содержание задач в функциональном блоке Определение потребности в персонале Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале. Обеспечение персоналом Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка. Развитие персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения. Использование персонала Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала. Мотивация результатов труда и поведение персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики. Современные службы персонала ориентированы на реализацию инновационных функций, к числу которых относятся: = определение потребности в персонале, как на текущий период, так и на перспективу; = разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации; = аттестации рабочих мест и разработки профессиограмм; = разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности; = планирование кадрового резерва и карьеры работников; = исследования по выявлению мотивации работников к труду; = развитию инновационного поведения и творческого уровня работников; = исследования в целях создания эффективных рабочих команд; = анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др. 2. Кадровая служба в системе управления персоналом Организационная структура службы управления персоналом Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры: 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация; 2) технология работ и тип совместной деятельности; 3) особенности персонала и корпоративной культуры; 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций. Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: - расчет числа у ровней управления; - расчет численности персонала; - типовые структуры управления. При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы: Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве. Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления. Нормоуправляемость. Эго соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления. Под организационной формой можно понимать сочетание двух важных понятий: = организационно-правовая форма; = параметры организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.). Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учитываться при проектировании организационной структуры и осуществлении производственной, управленческой и иной деятельности. Структура управления - это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством. Всякая организационная структура, во-первых, включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне, во-вторых, устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих звеньев, в-третьих, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций, в-четвертых, характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала. В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы: = люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации; = средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия; = информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности. Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные - связи подчинения и руководства, горизонтальные - связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор - начальник цеха - мастер - рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др. Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или звеньев, с которыми происходят необходимые контакты в процессе управления. Последовательность проведения мероприятий по созданию службы персонала В целях оптимизации финансовых и временных затрат при формировании службы персонала возможна следующая последовательность работы. 1. Провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников, выявить «болевые точки», требующие первоочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы управления персоналом. 2. На основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия. 3. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы персонала и детализацию объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования. 4. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала и его «нацеливания» на достижение целей организации. Формирование оргструктуры СУП включает следующие этапы: = структуризация целей системы управления персоналом; = определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы; = формирование состава подсистем оргструктуры; = установление связей между подсистемами оргструктуры; = определение прав и ответственности подсистем; = расчет трудоемкости функций и численности подсистем; = построение конфигурации оргструктуры. После определения функциональной структуры службы персонала, составляющих ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о задачах каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должностной структуре работников, их должностных обязанностях, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими подразделениями предприятия и др. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. Учитываются такие факторы: общая численность работников организации; сфера деятельности организации, ее масштаб; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников; техническое обеспечение управленческого труда. Квалификационным справочником установлены категории должностей и их названия.
Процесс формирования кадровой стратегии состоит из нескольких этапов (фаз). Осуществляется он чаще всего не в «чистом» виде, а отмечен множеством отклонений, особенно, если осуществляется по ресурсно-ориентированной модели.
Рис. 3.5. Этапы формирования кадровой стратегии
На первом этапе осуществляется ситуационный анализ , который преследует две основные цели: 1) определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает (анализ предприятия ); 2) выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами (анализ окружающей среды ). Центральный вопрос, на который нужно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?
Анализ предприятия , результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений».Инструментом такого исследования может быть разработка «портфеля человеческих ресурсов»: работники предприятия разделяются на четыре категории, для каждой из которых отводится соответствующий квадрат в матрице (рис. 3.6).
Рис. 3.6. «Портфель человеческих ресурсов»
К «Звездам» относят наиболее ценный актив человеческого капитала предприятия – во-первых, потому, что уровень результативности их труда высок уже в настоящее время, а во-вторых, потому, что они к тому же демонстрируют потенциал в своем дальнейшем развитии. Способности и возможности «Рутинщиков» в достижении значимых (максимальных) результатов ограничены определенными рамками, которые при постановке цели и формулировке задач и, соответственно, в организационных ожиданиях от работника необходимо учитывать. «Проблемными работниками» могут быть как управленцы, так и рядовые сотрудники. Их отличие от других категорий персонала – абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно ограниченный личностный потенциал развития. При реализации стратегии в организации такие сотрудники представляют опасность. Вопросительные знаки – это группа работников, которых объединяет, с одной стороны, высокая потенциальная результативность в работе, а с другой стороны, демонстрируемые ими достижения, квалифицируемые как «ниже имеющихся возможностей». Работа с таким персоналом должна включать глубокий ситуационный анализ поставленной задачи и продуманную мотивацию, чтобы дать им возможность продемонстрировать свои способности для достижения организационных целей.
Распределение сотрудников по категориям и анализ количественных показателей полученных долей показывают возможности развития и повышения результативности персонала. Разделение сотрудников по категориям результативности должно проводиться и анализироваться в каждой из образованных групп.