Структура управления проектами
Развитие управления проектами в современном мире, накопленные знания и опыт по УП в различных сферах, а также результаты международного сотрудничества в области УП вышли на тот уровень, когда стало возможным и необходимым интегрировать знания по УП в единую системную модель. Такая модель разработана на основе представления Управления проектами как кибернетической системы.
Рис. Управление проектами как кибернетическая система
Создание системной модели обусловлено следующими причинами:
Активным развитием процессов глобализации и унификации УП. В тоже время, как показывает приведенный выше анализ различных национальных подходов к УП, на сегодня нет единой концепции Управления проектами, четко определяющей состав и структуру знаний в этой области.
Необходимостью создания единой методической основы для подготовки и сертификации специалистов по Управлению проектами.
Необходимостью создания единой методологической и нормативной базы для осуществления национальных и международных проектов и программ.
Необходимостью классификации известных и потенциальных задач Управления проектами, развитием соответствующих методов и средств решения задач УП.
Существенными различиями в терминологии по управлению проектами, что осложняет взаимопонимание между специалистами, работающими в этой области.
Структура НТК (национальные требования компетенции) СОВНЕТ разработана на основе системной модели управления проектами и представленной на рис. схемы классификации задач и процедур Управления проектами.
Системная модель управления проектами, включает три основных блока:
1. Субъекты управления;
2. Объекты управления;
3. Процессы управления проектами.
Каждый из этих блоков имеет иерархическую структуру, с которой могут быть соотнесены основные разделы и элементы НТК.
1. Объекты управления
Объектами управления в УП могут быть:
проекты,
программы,
организации,
системы.
В свою очередь, каждый из объектов управления имеет свои цели, стратегии, структуру,
фазы жизненного цикла, окружение и т.д.
2. Субъекты управления проектами
Субъектами управления проектами являются участники проекта (программы), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений.
К субъектам управления проектом относятся:
Ключевые участники проекта:
Инвестор,
Заказчик,
Генконтрактор,
Генподрядчик,
Исполнители и др.
Команда управления проектом:
Управляющий проектом,
Члены команды проекта
Прочие участники проекта
3. Процессы управления осуществлением проекта
Процессы управления проектами реализуются посредством прямой и обратной связей ме- жду субъектами и объектами управления. Процесс управления также имеет иерархическую структуру, в основании которой лежат отдельные задачи и процедуры УП. Каждая из задач УП относится к определенной стадии процесса управления, функциональной подсистеме, временному разрезу, объекту и субъекту управления.
Процесс управления может быть структурирован по следующим основаниям:
Стадии процесса управления:
Инициация – организация и запуск проекта и его частей,
Планирование работ проекта,
Организация и контроль выполнения работ проекта,
Анализ и регулирование хода работ проекта,
Закрытие проекта и его частей.
Функции управления:
Управление предметной областью проекта,
Управление проектом по временным параметрам,
Управление стоимостью в проекте,
Управление качеством в проекте,
Управление рисками в проекте,
Управление персоналом в проекте,
Управление коммуникациями в проекте,
Управление контрактами в проекте,
Управление изменениями в проекте,
Прочие функции управления
Уровни управления, рассматриваемые с точки зрения временного разреза управления проектом, который, как правило, соотносится с соответствующими субъектами управления:
Стратегический уровень охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует ор-
ганизационно-экономическому уровню проекта,
Годовой уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течении года,
Квартальный уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение кото-
рых запланировано в течении квартала,
Оперативный уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение кото- рых соответственно запланировано в течении месяца, декады, недели, суток, смены и т.д.
Каждая задача УП однозначно определяется компонентами всех уровней системной модели, логично взаимосвязанных «снизу вверх».
Системная модель управления проектом включает в качестве основного элемента свернутое дерево избыточного множества задач и процедур, которые теоретически могут осущест- вляться при управлении проектом.
Классификация потенциальных задач на основе системной модели управления проектом открывает области для развития соответствующих методов и средств УП.
Системная модель УП явилась базой для обоснования структуры НТК.
Функциональные структуры
В зависимости от характера проекта в одной и той же организации могут одновременно существовать разные виды структур управления проектами.
Так, в России наиболее распространены функциональные структуры управления проектами.
Эти структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, где осуществляются так называемые рутинные проекты, к которым относятся все виды плановых работ или работы, ограниченные рамками одного подразделения.
В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников, а персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.).
Но функциональные структуры не отвечают требованиям сложных проектов, исполнение которых требует участия нескольких подразделений. Они также неприменимы, если проект не имеет аналогов в истории данной организации, т.к. при функциональной структуре управления уделяется недостаточно внимания тем аспектам проекта, которые не связаны непосредственно с конкретной функциональной зоной.
Проектные структуры
Для управления уникальными для организации или имеющими большое значение или большой бюджет проектами используются проектные структуры.
Такие структуры Struktureuprproekt.jpgобычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, - например, консалтинговыми компаниями.
При проектной структуре управления:
Работает самостоятельная группа специалистов.
Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией.
Члены группы отчитываются перед одним руководителем.
Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро.
Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах.
Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между функциональными подразделениями организация не всегда успевает осваивать новые технологии.
Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта.
Правила выбора оптимальной структуры управления проектами
В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами, которые обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.
Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом необходимо учитывать следующие факторы:
используемые технологии;
длительность проекта;
важность проекта для компании;
взаимосвязи между функциональными подразделениями, которые будут работать над проектом;
количество задействованных в осуществлении проекта сотрудников;
сроки исполнения проекта.
23.4. Организационные структуры управления проектом
Успех реализации инвестиционного проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Поскольку, как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных фаз, то не существует структуры управления, которую можно было бы использовать во всех случаях жизни.
Организационную структуру строят с учетом состава и содержания, а также трудоемкости функций управления (общих и специальных). В зависимости от трудоемкости ту или иную функцию могут выполнять одно или несколько подразделений (исполнителей).
Иерархия аппарата управления определяется характером взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса, причем не только сложностью и характером выполняемых операций (работ), но и субъективными возможностями руководителя (менеджера), его способностью сотрудничать с коллективом и желанием делегировать подчиненным полномочия для выполнения определенных задач управления проектом.
Если управленческий аппарат «раздут», теряется личный контакт между руководителем и подчиненными нижнего звена, выше вероятность возникновения групп, возглавляемых неформальными лидерами, обособляется контроль за исполнением поручений, вспыхивают конфликты. Рост числа звеньев в цепочке управления сопровождается увеличением расходов на содержание аппарата и времени, требуемого для принятия решений.
Из теории и практики управления известно множество разнообразных форм управления проектами. При выборе наиболее приемлемой с точки зрения условий реализации проекта формы необходимо учитывать следующие факторы:
сложность проекта;
технологичность проекта, т. е. возможность выполнения работ с минимальными издержками трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
сроки завершения отдельных стадий;
требования заказчика (инвестора);
финансовые возможности заказчика (инвестора).
Наиболее часто используются три схемы управления проектом : «основная» схема; схема «расширенного управления»; схема «под ключ».
« Основной» называют схему, при которой руководитель проекта (менеджер), представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма - участник проекта. Она отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, не вступая в контрактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом такого взаимодействия является объективность менеджера, недостатком - то, что риск невыполнения всех требований проекта лежит на заказчике.
Схема «расширенного управления» предполагает, что руководитель (менеджер) несет ответственность за проект в пределах фиксированной сметной стоимости. В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая (иногда инжиниринговая) или подрядная фирма, которая координирует материально-техническое обеспечение и инжиниринг. При этом риск возлагается на подрядчика.
Схема «под ключ» Заключается в том, что руководитель (менеджер) - проектно-строительная фирма - заказчик заключают контракт на условиях сдачи объекта «под ключ» в соответствии с заданными стоимостью и сроками.
Каждая из указанных схем реализуется временной (созданной на период реализации проекта)рабочей группой, включающей в себя в зависимости от назначения проекта, его сложности и отраслевой принадлежности специалистов различного профиля. Временная группа или становится самостоятельным участником проекта, или входит в состав одной из организаций - участниц проекта.
Существует два основных подхода к формированию рабочих групп.
В соответствии с первым подходом заказчик и подрядчик формируют свои группы, которые возглавляют руководители проекта, назначенные сторонами. Эти руководители среднего звена подчиняются генеральному руководителю. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель со стороны заказчика или подрядчика может стать руководителем всего проекта. Руководители проекта с помощью аппарата своих сотрудников координируют деятельность всех участников проекта.
Второй подход предполагает создание единой рабочей группы во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта.
Теория и практика управления выработала несколько типов организационных структур, каждая из которых имеет определенные преимущества и недостатки.
Так, линейная структура (рис. 23.1) усматривает прямое воздействие на исполнителей со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в одних руках все функции руководства. Распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый исполнитель (или отдельное подразделение) был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.
Все полномочия - прямые (линейные) - идут от верхнего звена управления к низшему. Четкая регламентация ответственности - обязательств, возможность оперативного принятия решения - вот достоинства линейной структуры управления.
Руководитель, однако, может привлечь к управлению не более четырех-пяти подчиненных, а потому чаще всего перегружен, распыляется на решение мелких вопросов, которые не оставляют времени для других, более важных функций. Линейная структура не эффективна в том плане, что большой объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, а также высокие квалификационные требования к специалистам в сочетании с подавлением инициативы работников нижних уровней способны привести к стрессу и плохому управлению.
Ввиду сказанного линейная структура применима лишь при небольших объемах работ, когда задачи управления проектом относительно просты.
Определенный интерес представляет функциональная структура управления, основанная на дифференциации управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется одним специалистом, группой или отделом (рис.23.2). Руководители функциональных подразделений специализируются в определенных областях деятельности, отвечая за отдельные участки работ, входящих в их компетенцию.
Функциональная специализация аппарата управления позволяет привлечь к руководству квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, по в то же время снижает ответственность за результаты работы и нарушает единство распорядительства. При этом возникает проблема межфункциональной координации, разрешение которой поручается одному или нескольким координаторам. Эти последние могут подчиняться непосредственно управляющим разных уровней в интересах согласованности выполнения отдельных видов работ, относящихся к одному или нескольким проектам. Поскольку координаторы непосредственно не участвуют в решении повседневных задач, возникающих при выполнении проекта, усилия их не всегда достигают поставленных целей.
Функциональная структура используется в организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительная независимость от внешней среды, неизменная специализация. При нарушении любого из трех перечисленных условий (объема работ, специализации, радиуса обслуживания и т. п.) эта структура становится малоэффективной.
В ряде случаев представляет огромный научный и практический интерес программно-целевая структура, базирующаяся на комплексном управлении всей системой работ, в том числе на технико-экономическом обосновании проекта, формирование проектно-сметной документации , строительстве, установке технологического оборудования, выпуске продукции. Основу этой прогрессивной формы организации управления составляет специальный орган управления, в задачи которого входит формирование и координация деятельности всех функциональных подразделений. Разновидностями программно-целевой структуры являются проектная, матричная и некоторые другие. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, требуемыми для проектирования и строительства объекта в указанные сроки и в пределах утвержденной сметной стоимости.
Структура проектного управления (рис. 23.3) формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения. Постоянная смена точки приложения сил способствует повышению творческой активности специалистов.
От всех рассмотренных выше структура проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной форме организации в наибольшей степени реализуются требования системного подхода к достижению поставленной цели. Она определяет состав квалифицированных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями. Созданные на базе рассматриваемого подхода органы управления представляют собой мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов на принципах приоритета глобальных целей организации, доминирующих над частными (локальными) целями функционального характера. Способность быстро адаптироваться к складывающейся ситуации обеспечивает гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий.
Структура проектного управления зависит от типов проектов, под которые она формируется и специализируется. Несмотря на разнообразие решений, можно выделить достаточно много общих принципов, таких как:
необходимость подчинения каждого члена проектной группы лишь одному руководителю более высокого звена управления;
соблюдение норм управляемости, т. е. нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель (рациональная норма управляемости для систем проектного управления составляет 6-8 чел.);
рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии управления, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии.
Характер взаимодействия руководителя проекта с членами проектной группы во многом зависит от масштабов проекта. При выполнении, к примеру, малых проектов создается проектная группа в составе 6-8 чел., руководитель которой непосредственно взаимодействует с каждым подчиненным, обходясь без издания инструкций и распоряжений. Выполнение средних и крупных проектов требует формирования групп по функциональному, предметному или территориальному признаку. Здесь взаимодействие руководителя проекта с подчиненными может осуществляться через документы - распорядительные (приказы), инструкции, поручения и отчетные (служебные записки, рапорты, докладные).
Структура проектного управления обычно включает два уровня. Первый, организационный, уровень представлен подразделениями, ответственными за стратегию развития, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, финансы и ресурсы; второй, собственно проектный - службами, непосредственно разрабатывающими и реализующими инвестиционные проекты.
При всех прочих положительных сторонах проектного управления, введенного в практику в период второй мировой войны при выполнении важных, сложных и зачастую секретных проектов, между указанными уровнями нередко возникают конфликты на почве разделения функций и полномочий. На проектном уровне осуществляются выбор и подготовка проектных решений, требующих определенных знаний в области техники, экономики, социологии и других дисциплин. Подготовленная агрегированная информация передается на организационный уровень, где разрабатывается проектная документация и технико-экономическое обоснование проекта.
Эффективность проектного управления зависит от деятельности функциональных исполнителейуподчиненных по меньшей мере двум руководителям - функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта - временно, т. е. на период выполнения работ по данному проекту. Поскольку чаще всего исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, то он оказывается в подчинении у нескольких руководителей, каждый из которых рассматривает и оценивает деятельность исполнителя с позиций вклада в свой проект.
Система проектного управления, как показывает зарубежный и отечественный опыт, несмотря на определенные проблемы взаимодействия структурных подразделений, способствует не только сокращению сроков осуществления проекта за счет оперативного решения возникающих в ходе реализации задач, но и экономии ресурсов.
В практике управления проектами широкое распространение получила матричная структура, создаваемая на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб. При этом специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику, а участвуют в выполнении конкретных заданий для реализации инвестиционного проекта, возглавляемого его руководителем. Связи между временно созданными под проект коллективами работников и функциональными подразделениями, из которых эти группы специалистов пришли, создают достаточно гибкую матрицу взаимодействия. При этом руководитель проекта отвечает за конечные результаты его осуществления, включая издержки производства, затраченное время и качество, а функциональный руководитель определяет состав исполнителей для выполнения конкретных работ по проекту.
Руководитель проекта контролирует деятельность специалистов функциональных подразделений, своевременно выявляет трудности, препятствующие выполнению работ, ошибки и принимает меры по устранению возникающих проблем, при необходимости обращаясь к руководителям более высокого уровня.
Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов к работе над проектом позволяет достичь его высокого качества при минимальных затратах времени и стоимости на осуществление проекта в целом.
Недостатки матричной структуры управления заключаются в частых перегрузках функциональных подразделений, что влечет за собой внутрифирменные конфликты, устраняемые в основном с помощью более качественного планирования загрузки специалистов.
Матричная организационная структура управления не может эффективно использоваться без стратегического плана, учитывающего перспективы выполнения работ и потребность в ресурсах. Составление матричного бюджета требует большого объема достоверной информации, которую не всегда представляется возможным получить, поэтому формирование и уточнение стратегического и годовых планов ведется постоянно.
Процесс определения загрузки функциональных подразделений завершается составлением плана, в котором отражаются следующие элементы:
структура распределения заданий;
трудоемкость выполнения работ;
календарный график выполнения работ;
график движения специалистов по проектам.
Успешная реализация матричной структуры управления проектом во многом зависит от организации контроля за ходом работ, поэтому, как правило, постоянно ведется мониторинг, составляются отчеты, а в критических ситуациях своевременно принимаются меры по устранению отклонений от запланированных сроков выполнения отдельных работ и проекта в целом.
Каждая из рассмотренных организационных структур управления обладает специфическими преимуществами и недостатками. Выбор в пользу той или иной структуры делают с учетом таких факторов, как:
масштаб проекта;
сложность проекта;
продолжительность проектного цикла.
Линейная или функциональная структуры лучше всего подходят для малых проектов, в то время как для средних более приемлема матричная. Особенностям крупных и сложных проектов отвечает проектная структура.
Не менее важное значение имеет правильный выбор руководителя проекта, который должен не только умело представлять интересы заказчика, но и обладать хорошей инженерной подготовкой, высокими деловыми качествами, экономическим мышлением и опытом работы, а также способностью к взаимодействию в целях принятия надежных и эффективных решений.
Проектно-целевые организационные структуры
Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение - штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. (рис. 5.3.7). Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.
Рис. 5.3.7. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений
По сути, представленная на рис. 5.3.7 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур. Они отличаются от обычных структур тем, что принципиальное значение имеет достижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти структуры носят временный характер.
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в таблице 5.3.3.
Таблица 5.3.3
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
Преимущества | Недостатки |
Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта | Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников | Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются |
Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании | Снижается технологичность в функциональных областях |
Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты | Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования |
Существует единство выработки решений и отдачи команд | У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после завершения проекта |
Достигается простота и гибкость в управлении проектом | В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами |
Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в таблице 5.3.4.
Дивизиональные структуры
К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.
На рис. 5.3.8 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.
К числу таких структур можно отнести также:
структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);
региональные организационные структуры;
структуры, ориентированные на различные сектора рынков.
Рис. 5.3.8. Продуктовая дивизиональная организационная структура
Таблица 5.3.4
Сравнение организационных структур управления проектом
Организационная структура | Функциональная | Матричная | Проектно-целевая |
||
Характеристики проекта | слабая | с балансиро-ванная | сильная |
||
Полномочия Руководителя проекта | Крайне незначительные | Ограниченные | От слабых до средних | От средних до высоких | От высоких до неограниченных |
Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта | Практический 0% | От 0% до 25% | От 15 до 60% | От 50% до 95% | От 85% до 100% |
Роль Руководителя проекта | Временная | Временная | Постоянная | Постоянная | Постоянная |
Обычные названия Руководителя проекта | Координатор/Лидер проекта | Координатор/ Лидер проекта | Проект-менеджер/ Руководитель проекта | Проект-менеджер/ Руководитель программы | Проект-менеджер/ Руководитель программы |
Статус команды проекта | Временный | Временный | Временный | Постоянный | Постоянный |
Смешанные (гибридные) организационные структуры
Рис. 5.3.9. Пример «гибридной» организационной структуры - «частичная» матрица
Рис. 5.3.10. «Смешанная» проектно-функциональная организационная структура
Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур, некоторое применение в управлении проектами находят т. н. «смешанные», или «гибридные», структуры. Они совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы (рис. 5.3.9). Эта организационная структура применяется в случае, если предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.
Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими (рис. 5.3.10).
Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники.
Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом. Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Его содержание не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто оно имеет функциональную структуру: например, если результатом проекта является создание не одного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.
5.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение
Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.
Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.
Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте как они представлены выше в п. 5.3 тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические-органистические» (рис. 5.4.1).
Рис. 5.4.1. Классификация организационных структур в пространстве адаптивности
Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности» и условий эффективной применимости приведены в таблице 5.4.1.
Таблица 5.4.1
Сравнение органистических и механистических организационных структур
Механистические | Органистические |
Общие | характеристики |
Узкий фронт работ исполнителей | Широко определенные должностные обязанности |
Большое количество подробных правил и процедур | Небольшое количество общих указаний |
Четкая ответственность | «Размытая» ответственность |
Иерархический принцип организации | Организация, основанная на перекрестных связях |
Объективная система вознаграждения | Субъективная система вознаграждения |
Объективные, формальные критерии отбора сотрудников | Субъективные критерии отбора |
Официальность и обезличенность | Неформальность |
Условия | применения |
Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды | Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды |
Цели заранее известны и неизменны | Цели размыты и динамично изменяются |
Структурирусмость задач и проблем | Низкий уровень структурируемости задач и проблем |
Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов | Невозможность использовать четкие измерители результатов |
Работники реагируют на материальные поощрения | Работники мотивированы сложными потребностями |
Власть понимается юридически | Власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных |
Представленное выше разнообразие организационных структур требует внимательности при их анализе и выборе наиболее адекватной для каждого конкретного проекта, чему и посвящен следующий параграф.
5.5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
В связи с тем что выбор и разработка организационной структуры управления проектом - сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.
Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными в п. 5.1 принципами.
При этом следует понимать: указанные 3 принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.
Обобщенно связь между видами организационных структур по содержанию и по уровню структуризации показана на рис. 5.5.1.
Рис. 5.5.1. Организационные структуры в двумерном пространстве «направление интеграции - уровень структуризации»
Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры (п. 5.3). Такая зависимость представлена в таблице 5.5.1.
В таблице с помощью условных обозначений показано, какую организационную структуру целесообразно использовать при той или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.
Так, для «выделенной» структуры наиболее целесообразны функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что «выделенная» структура функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому требует не горизонтальной
Таблица 5.5.1
Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта, уровню структуризации и от системы взаимоотношений участников проекта
интеграции этих двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто с помощью как функциональной, так и проектной структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень структуризации (формализации) деятельности. В случае необходимости может быть достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.
«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой. Требуемый уровень структуризации при этом обычно не выше среднего.
«Всеобщее управление проектами» целиком и полностью организует деятельность всей организации в виде проектов, поэтому для него предпочтительней в использовании горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.
«Двойственная» организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равнозначных участников проекта, структура которых может быть любой. Для этого предпочтительней всего использовать механизм посредников, который не предъявляет особых требований к изменению структур участников. Но для более тесной интеграции деятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры. При этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграничения полномочий и ответственности двух не всегда согласных друг с другом участников.
Схема «управление за заказчиком» предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что Заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности Заказчика по проекту.
В рамках схемы «управление за генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за управляющей фирмой».
В случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить интеграцию между ними под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно в случае долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту.
После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, современные методы и средства которого описаны в п. 5.6. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:
организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);
штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);
положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов);
требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);
график и бюджет проекта.
На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.
2-е качеством Учебное пособие ... в работах профессора К. Исикавы, ... г. - вторая редакция ) стандарт QS 9000 ... технических программ (проектов ) и инфраструктурных... их результатов; издание и распространение государственных... Уч. пос./ Под общ . ред. С.А. ...
М 40 Под общей редакцией члена-корреспондента РАН Редакционная коллегия
ДокументТруды профессора Н.Н. Любимова, монографии профессора А.М. Алексеева, учебники и учебные пособия профессоров А.М. Смирнова и Ф.П. Быстрова162, публикации профессоров В.П. Комиссарова и А.Н. Попова под редакцией профессора ...
А Проектная структура
Проектные структуры - это структуры управления такими важнейшими видами деятельности компании при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления. К организационным проектам можно например, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов ит.д.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления» подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.
В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).
Рисунок 1 – Проектная структура
Достоинства:
интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций.
Б Матричная орг. структура
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа - матричная структура. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день в фирме "Тойота"и на многих других фирмах по всему миру. Первоначально она была разработана в космической отрасли.Теперь применяется в электронной промышленности и в областях высоких технологий.
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе
двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, нпр. менеджеру по маркетингу, а с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В Организации руководитель проекта тоже взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов . При этом руководители проекта подчиняются руководителям подразделений, отделов, служб . Здесь соединяется вертикальное управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
Для такой структуры характерно двойное, тройное и более сложное подчинение структурных единиц. По такой структуре создаются различные комитеты, комиссии специалистов различных организаций, не связанные с организационной подчиненностью. Да, о ней можно оказать, что она подвижна, гибка, универсальна, хотя может создавать и ущерб специалистам в исполнении постоянных обязанностей. Важнейшей задачей высшего руководящего поддержание баланса между ними – главная задача руководителя компании. В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления, получается своего рода матрица.
Основополагающим принципом является улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений в целях эффективного решения определенной проблемы. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться только постоянные члены проектной группы.
Рисунок 2 . Матричная структура.
Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Достоинствами матричной структуры являются:
получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
достижение большей гибкости и скоординированное работт. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатки:
сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
она является трудной и порой непонятной формой организации;
в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
наблюдается частичное дублирование функций;
При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть.
Достоинства и недостатки дивизиональных оргструктур управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Большая степень самостоятельности управленческого персонала повышает степень их ответственности за производство. 2. Более широкий круг знаний управленческого персонала. Хорошие условия для подготовки руководителей высшего звена. 3. Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменений во внешней среде. 4. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу. 5. Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. | 1. Может иметь место дублирование деятельности. Это случается из-за слабых информационных связей между подразделениями. 2. Недостаточное общение между специалистами различных подразделений. 3. Слабые связи с головным предприятием, в результате чего оно часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими. |
Органические организационные структуры управления . Для них характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
К разновидностям органических оргструктур управления можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые структуры.
Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Такие структуры временные, создаются для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются самые квалифицированные сотрудников разных специальностей. Предполагается обеспечение централизованного управления всем ходом работ по проекту. Достоинства и недостатки проектной структуры представлены в таблице 1.8.
Таблица 1.8
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту. 2. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы. 3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта. 4. Большая гибкость проектных структур. 5. Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп. 6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. | 1. При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого. 2. От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании. 3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании. 4. При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. 5. Наблюдается частичное дублирование функций. |
Матричная структура признается одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Она представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой, руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рисунок 1.6). Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Он проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы.
Управление организациейРис. 1.6. Матричная структура, ориентированная на продукт
Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Она применяется в основном в наукоемких отраслях. Достоинства и недостатки матричной структуры приведены в таблице 1.9.
Проектно-целевая структура (рис. 3.17) возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.).
Проектно-целевые структуры четко отделены от структур участников проекта и взаимодействуют с ними лишь на самом высоком иерархическом уровне.
Представленная на рис. 3.17 проектно-целевая организационная структура по сути представляет собой несколько параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных функциональных структур в том, что принципиальное значение в них имеют достижение целей проекта и горизонтальная интеграция, а также в том, что эти функциональные структуры имеют временный характер.
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в табл. 3.5.
Таблица 3.5. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
| Преимущества | Недостатки |
| Широкие полномочия руководителя проекта обеспечивают целостную горизонтальную целевую направленность проекта | Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
| Сотрудники напрямую подчиняются руководителю проекта, что обеспечивает однозначность направленности усилий этих сотрудников | Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются |
| Укорачиваются коммуникационные связи между сотрудниками и руководителем проекта и между руководителем проекта и высшим руководством материнской компании | Снижается технологичность в функциональных областях |
| Проектная структура функционирует постоянно, и если один проект завершается, его ресурсы используются в других проектах | Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования |
| Существует единство выработки решений и отдачи команд | У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной востребованностью по завершении проекта |
| Достигается простота и гибкость в управлении проектом | В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает негативная конкуренция между проектами и их командами |
Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 3.6.
Таблица 3.6. Характеристики организационных структур управления проектом
| Характеристика проекта | Организационная структура проекта | ||||
| Функциональная | Матричная | Проектно- целевая | |||
| слабая | сбалансированная | сильная | |||
| Полномочия руководителя проекта | Крайне незначительные | Ограниченные | От слабых до средних | От средних до высоких | От высоких до неограниченных |
| Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта (%] | (0-25) | (15-60) | (50-95) | (85-100) | |
| Роль руководителя проекта | Временная | Временная | Постоянная | Постоянная | Постоянная |
| Обычные названия руководителя проекта | Координатор (лидер проекта) | Координатор (лидер проекта) | Проект-менеджер (руководитель проекта) | Проект-менеджер (руководитель программы) | |
| Статус команды проекта | Временный | Временный | Временный | Постоянный | Постоянный |
К проектно-целевым относятся дивизиональные структуры , целью которых может являться: выполнение определенных задач в том или ином географическом регионе, отдельном секторе рынка; обслуживание определенного вида клиентов (потребителей); создание и (или) продвижение отдельных видов товаров. В дивизиональных структурах функциональный принцип организации отодвигается на второй план, такие структуры не превращаются в матричные.
Выше были рассмотрены так называемые чистые организационные структуры , т.е. организационные структуры в чистом виде. Помимо чистых организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят смешанные (гибридные) структуры . Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, известны частичные матрицы . Частичные матрицы применяются тогда, когда организация постоянно управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами, но при этом в проекты регулярно вовлекаются не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же подразделения выполняют свою работу в обычном функциональном режиме.
Функциональная и проектно-целевая организационные структуры могут сосуществовать с другими организационными структурами в виде смешанной проектно-функциональной структуры.
Смешанная проектно-функциональная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые организации используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проекта в нем задействована небольшая группа специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру вводятся необходимые сотрудники и отделы, а по мере «умирания» проекта освобождающиеся ресурсы выводятся из его организационной структуры.
Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта. Проект по своему содержанию – это совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует только горизонтальной интеграции. Очень часто содержание проекта имеет функциональную структуру, например, если результатом проекта является создание не одного объекта, а большого количества (партии, серии) однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительнее использовать функциональную форму организации, ввиду циклического характера таких производств каждое из них представляет собой проекты создания и освоения новых образцов товаров.
Разнообразие организационных структур, применяемых в управлении проектом, обусловливается большим количеством решений по содержанию проекта, таких, как технология производства продукции проекта и выполнения работ, количество и разнообразие вовлекаемых ресурсов, продолжительность проекта и жесткость жизненного цикла, терминальность и значимость поставленных целей. Так, в технологически сложных проектах, где необходимо применять большое количество различных технологий, традиционно находящихся в ведении разных функциональных областей, наиболее приемлемы матричные организационные структуры управления. Чем выше разнообразие вовлекаемых ресурсов, тем более приемлемыми становятся проектно-целевые организационные структуры. Если же ресурсы проекта не очень разнообразны, но велики по объему, то применима функциональная организационная структура управления. При увеличении продолжительности проекта и критичности его целей увеличивается целесообразность применения проектно-целевых организационных структур управления.