Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
- Сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций?
- Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места?
- Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда?
- Какой режим работы оптимален для данного рабочего места?
- Какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?
- Как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом?

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (схема 4).

Схема 4. Стадии анализа и конструирование рабочего места (в основу схемы положен материал по Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:
- для проектирования рабочего процесса (шаг 7а.) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.
Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
- для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (см. табл.16) (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):

Таблица 16. Особенности использования информации для реализации кадровых программ

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Типовая структура профессиограммы
1. Описательные характеристики деятельности.
1.1. Параметрическое описание (целостное):
а) название организации,
б) статус организации,
в) структура организации,
г) цели и задачи организации,
д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации,
е) принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
а) применяемые средства труда,
б) рабочее место,
в) основные элементы деятельности (действия, операции),
г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание:
а) последовательность операций, действий, "технология" деятельности,
б) режим труда и отдыха,
д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности:
а) выделенные задания, их описание,
б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю,
б) профессионально важные качества исполнителя.

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):Общие требования к квалификации работника:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум 6 лет.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из 3 сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

Адаптация новых сотрудников

Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.
На втором - этапе ориентации - происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации, которому уделяется значительное внимание в компаниях США (см., например, Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993). К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (см. табл. 17):

Таблица 17. Распределение обязанностей по адаптации новичков

Пример вопросов, часто затрагиваемых ориентационной программой:
1. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
2. Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения

Управление персоналом. Базаров Т.Ю.

13-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. - 320с.

Учебник может быть использован при изучении общепрофессиональной дисциплины или профессионального модуля «Управление персоналом», в соответствии с ФГОС среднего профессионального образования по укрупненной группе специальностей «Экономика и управление». Раскрыта специфика управления персоналом в зависимости от стадии жизненного цикла организации. Особое внимание уделено типам организационных культур современных предприятий. Рассмотрены вопросы планирования численности персонала, конкурсного набора, оценки труда и аттестации, формирования кадрового резерва, стимулирования труда, а также особенности кадрового менеджмента в ситуации кризиса. Для студентов учреждений среднего профессионального образования.

Формат: pdf

Размер: 11,5 Мб

Скачать: drive.google

Оглавление
Предисловие 4
Глава 1. Организационный контекст управления персоналом 7
1.1. Основные подходы к управлению персоналом 8
1.2. Организация как феномен 21
1.3. Жизненный цикл организации 36
1.4. Деятельность менеджера по персоналу 42
Глава 2. Управление персоналом на стадии формирования организации 58
2.1. Формирование кадровой стратегии 58
2.2. Планирование потребности и расчет численности персонала 64
2.3. Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов 77
2.4. Анализ критериев оценки кандидатов. Разработка модели компетентностей 81
Глава 3, Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации 86
3.1. Формирование кадровой службы 86
3.2. Привлечение и набор кандидатов 91
3.3. Оценка кандидатов при приеме на работу 96
3.4. Адаптация новых сотрудников 112
Глава 4. Управление персоналом на стадии стабильного функционирования организации 118
4.1. Оценка производительности труда 118
4.2. Создание системы аттестации персонала 126
4.3. Работа с резервом и планирование карьеры 130
4.4. Обучение персонала, 150
4.4.1. Непрерывное обучение и образование 150
4.4.2. Обучение и организационное развитие 153
4.5. Разработка программ стимулирования труда 170
4.5.1. Структура заработной платы 170
4.5.2. Участие работников в прибыли 173
4.5.3. Нетрадиционные способы мотивации 177
4.5.4. Ключевые показатели эффективности 1В0
Глава 5. Управление персоналом на стадии спада (в ситуации кризиса) 184
5.1. Природа производственных конфликтов 187
5.2. Формирование рациональной кадровой политики в условиях системного кризиса 190
5.3. Основы управления персоналом кризисного предприятия 194
5.4. Методы сокращения персонала 206
Глава 6. Лидерство и управление персоналом 223
6.1. Понятие лидерства 223
6.2. История изучения лидерства 224
6.3. Типологии лидерства 229
6.4. Построение управленческих команд 236
6.5. Типы лидерства Myers Briggs Type Indicator {D.Keirsey) 245
6.6. Биографии выдающихся личностей 249
Приложения 268
Типологии организационных культур 268
Описание групповых ролей 275
Методы проведения работ по анализу деятельности 277
Организационные этапы привлечения персонала 283
Затраты на поиск и привлечение персонала 284
Оценочная беседа (оценочное интервью) 285
Этапы организации внутрифирменного обучения 287
Теории мотивации 288
Список литературы 309

Курсовая работа

Анализ и пути улучшения системы оценки кандидатов

Введение

кандидат экономический работа

Формирование новой модели государственного и муниципального управления, реформирования государственной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами способными на деле обеспечить успешное проведение социально-экономических и политических реформ. Общество объективно заинтересованно в том, чтобы на государственной службе находились профессионально подготовленные люди. Вместе с тем, кадровая ситуация в системе государственного управления оставляет желать лучшего.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Набор работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. Набор персонала является продолжением кадровой политики предприятия и одним из ключевых элементов не только системы управления персоналом, но и всей системы управления деятельностью коллектива.

Оценка и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее успешное функционирование.

Таким образом, актуальность раскрытия данной темы выражается, в том, что работа кадровых служб и руководящего состава любой организации, а тем более органа государственной власти неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Ошибки при наборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по набору новых кадров.

С другой стороны неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые профессиональные работники не сумев пройти отбор в первый, второй, третий раз (при этом имея квалификацию и многие данные превышающие данные отобранного работника), разочаровываются в своих силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к работе и идут на более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационными требованиями.

Цель курсовой работы - анализ и совершенствование системы оценки кадров в организации. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические основы оценки кандидатов в организации;

Рассмотреть организационно-экономическую характеристику ФБУ КП-21 УФСИН России по Кировской области;

Провести анализ системы оценки кандидатов в учреждении;

Предложить пути улучшения системы оценки кандидатов в учреждении.

Объектом исследования работы является Федеральное государственное учреждение «Колония-поселение №21 Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Кировской области» (ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области). В качестве предмета исследования выступает характеристика системы оценки персонала на государственную гражданскую службу и его совершенствование.

Методика исследования предполагает использование таких методов, как эмпирические (наблюдение, сравнение), нормативные, экспертно-аналитические.

Библиографический список включает в себя нормативные документы, специальную литературу по управлению персоналом.

1. Теоретические основы оценки кандидатов в организации

1.1 Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу

Оценка кандидатов на вакантную должность - вид деловой оценки персонала; процесс отбора персонала, в котором могут участвовать внешние по отношению к организации-работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники .

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации. Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров являются :

Постановка четких целей организации;

Разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

Наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. При планировании потребности предприятия в персонале целесообразно осуществить следующие мероприятия :

Определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития организации, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

Провести анализ наличия необходимого организации персонала;

Определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

Определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);

Оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри организации) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

Оценить возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации (например, сопоставить издержки на содержание в организации профессионала высокого уровня с выгодами от его использования и только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника).

Отбор и оценка кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Поиск, отбор и оценка кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

М.И. Магура в книге «Поиск и отбор персонала» выделяет шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала. Этот подход включает :

Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Таким образом, система оценки кандидата должна обладать следующими характеристиками:

Она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

Она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

Она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения .

1.2 Ступени и критерии оценок при отборе кандидатов

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии .

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

В случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

Необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

Необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Традиционным является стремление работодателя установить пригодность будущего работника. Пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место .

В рамках следования философии и принципам отбора, в зависимости от статуса вакантной должности на предприятии помимо профессионализма стараются оценить три вида поведения кандидата: выразительность поведения (мимика, жестикуляция, манера разговора); рабочее поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству); социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры используется ступенчатая система отбора с применением на каждой из них различных методов. Предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них (рисунок 1) .

Рисунок 1 - Ступенчатая система отбора кандидатов

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

) общественно-гражданская зрелость;

) отношение к труду;

) уровень знаний и опыт работы;

) организаторские способности;

) умение работать с людьми;

) умение работать с документами и информацией;

) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

) способность увидеть и поддержать передовое;

) морально-этические черты характера.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность .

Примеры системы оценок:

Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу;

Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности;

Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях;

Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-).

Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Однако в ряде случаев давление тех или иных обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата или «лучшего из худших». Спешка и стремление найти простое решение являются плохими советчиками. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию .

Таким образом, в первой главе рассмотрены теоретические основы оценки кандидатов. Перейдем к исследованию системы оценки кандидатов в конкретной организации. Для начала рассмотрим ее организационно-экономическую характеристику.

2. Организационно-экономическая характеристика ФБУ КП-21 УФСИН России по Кировской области

.1 Организационно-правовая характеристика учреждения

Федеральное бюджетное учреждение Колония поселения - 21 России по Кировской области является учреждением уголовно-исправительной системы (УИС) с особыми условиями хозяйственной деятельности, исполняющим уголовные наказания в виде лишения свободы, имеет гражданские права, соответствующие целям деятельности, предусмотренным в его учредительных документах, и несет связанные с этой целью обязанности. Учреждение является объединением исправительных учреждений с особыми условиями хозяйственной деятельности.

Место нахождения Учреждения: Российская Федерация, Кировская область, г. Кирово-Чепецк, проезд Западный.

Учредителем учреждения является Российская Федерация. Функции и полномочия учредителя Учреждения осуществляет Управление федеральной службы исполнения наказаний России (далее УФСИН России). Полномочия собственника в отношении федерального имущества, переданного Учреждению на праве оперативного управления, осуществляет ФСИН России в соответствии с законодательством РФ.

Учреждение находится в ведении УФСИН России, по своей организационно - правовой форме оно является федеральным бюджетным учреждением и несет статус исправительного учреждения. Учреждение является некоммерческой организацией. Правовую основу деятельности Исправительной колонии составляют: Конституция Российской Федерации, федеральные конституционные законы, федеральные законы, акты Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, нормативные правовые акты Министерства юстиции Российской Федерации, акты ФСИН России, УФСИН России по Кировской области, иные нормативные акты и Устав.

Исправительная колония является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и со своим полным наименованием, соответствующие печати, штампы, бланки и счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации в органах федерального казначейства. Она вправе осуществлять любые виды деятельности, не противоречащие стоящим перед ней задачам (целям) и не запрещенные законом. Исправительная колония владеет, пользуется и распоряжается на праве оперативного управления имуществом, закрепленным за ней в установленном порядке, принимает все необходимые меры по его сохранению и рациональному использованию.

Правоспособность Исправительной колонии возникает с момента ее государственной регистрации в качестве юридического лица.

Основные задачи ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области:

1) исполнение в соответствии с законодательством Р.Ф. уголовного наказания в виде лишения свободы;

2) обеспечение правопорядка и законности в Учреждении, обеспечение безопасности содержащихся в них осужденных, а так же работников УИС, должностных лиц и граждан, находящихся на территории Учреждения;

) охрана и конвоирование осужденных;

) создание осужденным условий содержания, соответствующих нормам международного права, положениям международных договоров Р.Ф., федеральных законов и иных нормативных правовых актов Р.Ф.;

) организация деятельности по оказанию осужденным помощи в социальной адаптации;

) организация оказания медицинской помощи осужденным.

Основными видами деятельности ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области является предоставление контрагентских услуг, строительно-монтажные и ремонтные работы, а также производство лесопродукции. На предприятии ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области производится продукция:

Пиломатериалы хвойные (обрезные, необрезные);

Пиломатериалы лиственные (обрезные; необрезные);

Тара промышленная;

Балансы (хвойный, лиственный);

Фанерный кряж;

Пиловочник (хвойный, лиственный)

Прочая продукция (дрова, опил, отходы лесопиления).

Эта продукция продается любым лицам по предоплате в 100% и осуществляется внутрисистемные поставки, т.е. по подразделениям УФСИН Кировской области так и за пределы (Республика Татарстан и Ставропольский край, Самарская область, Нижегородская область). Цены устанавливаются в зависимости от спроса на данную продукцию и могут увеличиваться по согласию покупателя. Преимущество продаж лесопродукции учреждений ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области перед гражданскими коммерческими предприятиями в том, что продукция в данных учреждениях отгружается вагонами МПС, а также платформами, арендованными покупателями.

Реализуя свою основную задачу - исполнение уголовных наказаний в виде лишения свободы, УИН МЮ РФ по Кировской области приходится тесно взаимодействовать с органами внутренних дел, прокуратуры, юстиции, федеральной службой безопасности. При этом, как на областном, так и на местном уровне всегда находятся пути решения сложных вопросов.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Учредителем Исправительной колонии является Правительство Российской Федерации в лице Федеральной службы исполнения наказаний (далее ФСИН России).

Под управленческой структурой предприятия понимается упорядоченная совокупность звеньев управления. Звенья управления представляют собой организационно обособленные должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.

Как видно из рисунка 2, в Учреждении большую часть объема работ по управлению выполняют линейные руководители различных подразделений организации. Структура управления ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области является линейно-функциональной, где линейная структура, полномочия которой идут от высшего звена к низшему звену, подкрепляется функциональными службами. То есть, высшему звену - начальнику колонии подчиняются заместители, которые, в свою очередь, имеют под собой функциональные подразделения, состав которых состоит из функциональных служащих и специалистов.

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда, в том числе и между руководителями и исполнителями (вертикальное разделение труда), а также руководителями разных уровней.

Организационная структура и штатное расписание Исправительной колонии утверждается УФСИН в соответствии с нормативами, лимитами финансирования, типовыми структурами и штатами, утвержденными в установленном порядке. Штатная численность персонала Исправительной колонии сохраняется неизменной в течение двух лет в случае уменьшения численности осужденных в случае амнистии, изменения законодательства Российской Федерации, условий исполнения наказаний и в других случаях в порядке, установленном действующим законодательством.

2.2 Экономическая характеристика учреждения

Основными видами деятельности ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области является предоставление контрагентских услуг, строительно-монтажные и ремонтные работы, производство лесопродукции. Рассмотрим структуру доходов от продаж в таблице 1.

Таблица 1 - Объем и структура денежной выручки учреждения

Как свидетельствуют данные таблицы 1, наибольший удельный вес в структуре выручки учреждения составляет категория «Предоставление контрагентских услуг» (52,4% в 2011 году), наименьший вес составляет производство лесопродукции (8,2%) соответственно.

Из приведенной данных наблюдается увеличение в 2012 году по сравнению с 2010 годом, как общего объема выручки на 68,8%, так и всех видов услуг и продаж. А именно выручка предоставления контрагентных услуг увеличилась на 42,9%, стороительно-монтажных работ на 117,3%, производства лесопродукции на 84,5%. Основные экономические показатели деятельности ФБУ КП - 12 представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности учреждения

По данным таблицы 2 в ФБУ КП - 12 наблюдается значительный рост выручки от продаж в 2012 году на 68,8% по сравнению с 2010 годом. При этом, так как прирост себестоимости продаж опережает прирост выручки, то на предприятии наблюдается увеличение валовой прибыли всего на 2,7%. На предприятии также возросли коммерческие расходы предприятия по обеспечению производственного процесса на 15%. Данная тенденция повлияла на снижение чистой прибыли на 13,2%. Данный показатель негативно характеризует эффективность хозяйственной деятельность предприятия в исследуемом периоде.

В рассматриваемом периоде прирост стоимости основных фондов составил 8,9%, численность занятых на предприятии осталась неизменной, соответственно произошел рост фондовооружённости на 8,9%. Это привело к увеличению интенсивности труда работников учреждения по обслуживанию основных средств, что требует повышения квалификации персонала производственной сферы предприятия. Так как темпы прироста выручки превышали в исследуемом периоде показатели среднегодовой стоимости основных средств, наблюдается повышение показателя фондоотдачи на 55%. Рентабельность основных производственных фондов снизилась 2,6 п.п., это также связано со снижением чистой прибыли в 2012 году по сравнению с 2010 годом. Таким образом, в исследуемом периоде наблюдается улучшение материально-технической базы предприятия и на этом фоне некоторое снижение эффективности использования основных производственных фондов ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области.

Среднегодовая стоимость оборотных средств учреждения увеличилась за исследуемый период на 19,3%. Коэффициент оборачиваемости текущих активов характеризует количество оборотов в год, совершенных каждым рублем вложенным в оборотный капитал. ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области повысило эффективность использования текущих активов, что связано, в первую очередь, с опережением приростом выручки от продаж прироста среднегодовой стоимости оборотных средств.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств вырос в исследуемом периоде на 41,5%, при одновременном снижении периода оборачиваемости на 58,3 дня. Рентабельность оборотных средств положительна, но при этом наблюдается ее снижение на 2,6 п.п. в связи со снижением чистой прибыли в ФБУ КП - 12.

Рост производительности труда на 68,8% связан с более высокими темпами прироста производства по отношению как к росту численности занятых на предприятии, что свидетельствует об интенсификации производства, повышении эффективности использования трудового потенциала ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области. Также существенную роль в росте эффективности использования трудового потенциала ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области играет материальное стимулирование, о чем свидетельствует повышение среднегодовой заработной платы на 21,9% в 2012 г. по отношению к 2010 г.

Данные таблицы 2 характеризуют снижение эффективности производственной и финансовой деятельности предприятия, что выражается в снижении показателей рентабельности. Изменение показателя рентабельности затрат с 2012 г. по 2010 г. составило (- 4,3 процентных пункта), рентабельность продаж снизилась за анализируемый период на 3,2 процентных пункта соответственно.

3. Анализ и пути улучшения системы оценки кандидатов в ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области

.1 Анализ системы оценки кандидатов в учреждении

Для анализа системы оценки кандидатов ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области необходимо рассмотреть общий порядок поступления на государственную гражданскую службу.

июля 2004 г. принят Закон о государственной гражданской службе . Он регулирует прохождение государственным служащим государственной гражданской службы от поступления на нее до прекращения службы, включая более четкие и прозрачные процедуры подбора кадров (конкурс), кодекс поведения и материальное поощрение по результатам работы. 1 февраля 2005 г. этот Закон вступил в силу.

В соответствии с ним приняты Указы Президента РФ от 01.02.2005 №110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации», от 01.02.2005 №111 «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)», от 01.02.2005 №112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации», от 01.02.2005 №113 «О порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим», от 30.05.2005 №609 «Об утверждении Положения о персональных данных государственного гражданского служащего Российской Федерации и ведении его личного дела», от 18.07.2005 №813 «О порядке и условиях командирования федеральных государственных гражданских служащих», от 31.12.2005 №1574 «О Реестре должностей федеральной государственной гражданской службы» и др.

Таким образом, в России постепенно создается комплексная нормативная правовая основа регулирования государственной службы в соответствии с установленной системой.

В соответствии ст. 8 Закона области от 02.03.2005 №314-ЗО «О государственной гражданской службе Кировской области» на гражданскую службу вправе поступать граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям.

Необходимо:

Наличие высшего профессионального образования для должностей гражданской службы категорий «руководители», «помощники (советники)», «специалисты» всех групп должностей гражданской службы, а также категории «обеспечивающие специалисты» главной и ведущей групп должностей гражданской службы; наличие среднего профессионального образования, соответствующего направлению деятельности - для должностей гражданской службы категории «обеспечивающие специалисты» старшей и младшей групп должностей гражданской службы.

Стаж гражданской службы (государственной службы иных видов) или стаж (опыт) работы по специальности:

) для высших должностей гражданской службы - не менее шести лет стажа гражданской службы (государственной службы иных видов) или не менее семи лет стажа работы по специальности;

) для главных должностей гражданской службы - не менее четырех лет стажа гражданской службы (государственной службы иных видов) или не менее пяти лет стажа работы по специальности;

) для ведущих должностей гражданской службы - не менее двух лет стажа гражданской службы (государственной службы иных видов) или не менее четырех лет стажа работы по специальности;

) для старших и младших должностей гражданской службы - без предъявления требований к стажу.

Профессиональные знания и навыки, необходимые для исполнения должностных обязанностей.

Поступление гражданина на гражданскую службу осуществляется по результатам конкурса на замещение вакантной должности. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение должности гражданской службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности гражданской службы. Информация о проведении конкурса размещается не менее чем в одном периодическом печатном издании, а также на сайте государственного органа.

Для участия в конкурсе кандидатам на вакантные должности государственной гражданской службы необходимо представить следующие документы:

Личное заявление кандидата об участии в конкурсе;

Собственноручно заполненную и подписанную анкету (по установленной форме) с приложением фотографии;

Копию паспорта (или заменяющего его документа);

Копию трудовой книжки или иных документов, подтверждающих его трудовую деятельность;

Копию документа о профессиональном образовании;

Медицинскую справку формы №001-ГС/у;

По желанию - копии документов о дополнительном образовании, о званиях, ученых степенях.

Порядок Проведения конкурса определяется Законом Кировской области №314-ЗО от 02.03.2005 «О государственной гражданской службе Кировской области», а также Положением о конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы РФ, утвержденным Указом Президента РФ от 01.02.2005 №112.

Отбор сотрудников в колонию ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области является очень важной процедурой. Именно от того, какого сотрудника примут на службу, зависит, принесет ли данный сотрудник пользу учреждению, где он будет проходить службу.

В процессе предварительного изучения личности кандидата выясняются состояние его здоровья, соответствие имеющегося у него образования и специальной подготовки требованиям, предъявляемым к должности, на которую он принимается, деловые, личные и нравственные качества.

По результатам предварительного изучения составляется справка о результатах изучения кандидата. Справка направляется руководителю учреждения или органа уголовно-исполнительной системы, имеющему право назначения на должность. Он рассматривает поступившие документы и при положительном решении передает их в соответствующее кадровое подразделение для проведения специальной проверки кандидата и направления его на военно-врачебную комиссию для определения годности к службе в уголовно-исполнительной системе. При отсутствии сведений, препятствующих приему кандидата на службу в уголовно-исполнительную систему, а также признании его ВВК годным к этой службе кандидат пишет заявление о приеме на службу в уголовно-исполнительную систему.

В рамках этого этапа закладывается содержа­тельная основа оценки. В зависимости от спе­цифики деятельности оцениваемых и связан­ного с этим набора оценочных критериев впо­следствии будут выбираться конкретные методы, методики и процедуры.

В табл. 15.2 представлены описание задач и содержание ра­бот в рамках этого этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.

К анализу деятельности в рамках технологии ЦО предъявля­ются следующие основные требования:

Обязательный учет таких переменных, как специфика организационной культуры и особенности межличностного и межгруппового взаимодействия в организации;

Учет степени сформированности деятельности и ее структуры;

Всесторонний анализ изучаемой деятельности и ее органи­зации;

Обязательный учет всего круга решаемых исполнителем задач.

Конструирование процедур оценки

В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения ЦО составляется организационный план. На осно­ве имеющихся элементов технологии разрабатывается програм­ма проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки. Суть проектирования состоит в учете всех необходимых условий для организации и проведения оптималь­ного количества оценочных процедур, обеспечивающих получе­ние необходимого и достаточного объема информации для вы­ведения итоговой оценки.

Таблица 15.2

Существенными моментами при создании конкретной про­граммы ЦО являются:

1) количество оцениваемых;

2) количество специалистов разного профиля, привлекаемых для работы;

3) сроки проведения оценки;

4) материально-техническое обеспечение.

1 . Кадровое обеспечение программы. Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении центра оценки:

Менеджер проекта;

Проектировщик;

Супервизор;

Психодиагност;

Организатор групповой работы;

Интервьюер;

Эксперт-наблюдатель;

Оператор первичной обработки данных.

Кратко рассмотрим содержание их деятельности и те личностно-деловые характеристики, которыми должны обладать специали­сты, ориентированные на работу в данных позициях (табл. 15.3).

Таблица 15.3

Основная часть специалистов, участвующих в подготовке и проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотруд­никами организации, в которой проводится оценка персонала.

Особое положение может занимать менеджер проекта - он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отве­чающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показы­вает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя по­стоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер про­екта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать спе­циалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, поставить задачу проектировщику и всем другим специалистам.

2 . Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков). Рассмотрим особую позицию эксперта-наблюдателя - это должен быть обя­зательно сотрудник самой организации. Как отмечалось, ЦО дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особен­ностей культуры и философии организации. Именно участие в оценке экспертов-наблюдателей дает такую возможность. Пора­ботать в качестве экспертов-наблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех места, на кото­рых в настоящее время работают оцениваемые. Нередко экспер­тами выступают руководители испытуемых, которые на два ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь тот опыт и знания в отношении целей и содержания деятельно­сти, который имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.

Перед включением экспертов в ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. В ходе проведения программы осуще­ствляются оценка личностно-деловых качеств кандидатов (часто с применением элементов центра оценки, с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, при­меняемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания.